绿地是如何全国“落地”的？.docVIP

/jfdaily/html/2009-08/24/content_247136.htm 绿地是如何全国“落地”的？ 月末月初，长袖善舞的绿地集团，“走出去”这盘棋又有新落子。　　十几天前，绿地与衡山集团签署江西省国宾馆———前湖迎宾馆酒店委托管理合同。 　　7月31日，绿地集团受让济南市房地产开发公司51%的股权，取得控股权，也获得了在泉城大展拳脚的重大契机。在上一轮房地产宏观调控的周期内，绿地是国内少数几家积极进取、趁低储地，抵抗住金融危机冲击并化危为机的大型开发商。今年1—7月，集团销售额达到354.62亿元，同比增长61.5%，随着经济形势的企稳回暖，全年有望完成600亿元的经营收入目标。　　作为一家总部在上海、以房地产开发经营为主业的大型企业集团，绿地在积极参与上海城市建设的同时，通过8年全国化战略，在21个省35个城市投资地产项目，净资产回报率始终领先整个行业，目前土地储备高达3500万平方米，并涉足能源、金融、汽车服务等领域，企业发展后劲十足。　　人们很想知道，绿地是如何在全国“落地”的？超常规发展的背后，有着怎样的特殊密码？　　做当地政府想做又不易做的事　　房地产开发的地域性很强，要做全国性的开发商，除了雄厚的资金实力、领先的研发能力、灵活的运营机制，还要有胜人一筹的战略眼光。　　绿地集团能走出上海，扎根当地，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”　　到全国去发展，缘于一个偶然机会。2001年10月，随上海代表团去江西南昌市考察时，张玉良看到赣江西岸的红谷滩房屋低矮、荒地连片，竟无一幢高楼。当时，南昌市为了开发赣江西岸的新区，将市政府大楼迁到了红谷滩，却没有开发商跟进。因为赣江的江宽约为黄浦江两倍，跨江仅有两座大桥相连，市民往来不便。但绿地相信当地政府发展新区的决心，投资开发了南昌有史以来首个高档楼盘“绿地滨江豪园”，一炮而红。南昌一役，奠定了绿地集团全国发展战略的基调，那就是，沿着地方政府改造城市的思路去竞标拿地、投资开发，虽有先行者的莫测风险，而最终获得了拓荒者的巨大回报。　　当地政府引入外来开发商，招商是为了引资，但更希望对方能带来先进的城市开发理念，来帮助城市升级换代。　　2003年，郑州的郑东新区首轮开发招商时，绿地只是参与竞标的一家外地开发商。新区目标是打造现代化的高级商务区，规划形似中国古代的如意，其中一个“如意”把手的中心是郑州会展中心。市政府要求每家中标住宅项目的开发商，在会展中心的外圈建造2幢80米或120米高的商务楼。当时在郑州，卖住宅要比商务楼租售容易得多，不少开发商虽接下了“商务楼任务”，却动脑筋打起擦边球，大多建成带阳台、小分隔的商住两用楼。相反，绿地却规规矩矩地建起了2幢甲级写字楼，赢得了政府信任。最终，市政府把郑州城市新地标———郑东新区280米高的会展宾馆交给绿地规划建设。　　2005年，江苏徐州市决定造一个2万多亩大的新城，规划区域选定了，但由于离老城较远，公交线路稀少，徐州市民又多习惯骑车出行，开发商不愿贸然前行。而新城属于总体开发，除了大量住宅项目，还有中心广场、商务楼群、商业步行街、学校、医院、体育场和公园等，一般开发商很难“吃”下来做。绿地最终决定接标，公共设施虽是非赢利项目，却是城市宜居必需，而从长远来看，城市环境的改善将带来土地的大幅增值，等新城初具规模后，早期拿下的大片“生地”就会变成有利可图的“熟地”，而绿地也会在徐州市民心中树立起良好的企业形象，有利于后期住宅项目的销售。　　战略取胜，是最高层次的竞争。做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了保障，并获得了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大，从偏安于上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列。　　让老百姓住上性价比高的房子　　要想扎根各地，除了要努力赢得地方政府的认同，还须把握市场规律，满足当地市民的购房需求。2008年下半年，金融危机波及中国，众多知名房企均开始战线收缩，而绿地集团一方面大手笔低价储地，以避免经济见底后被动与同行争“地王”；另一方面则加快产品研发，提高住宅产品的性价比，率先降价促销，力争比同行“卖得好一些”。　　在绿地的上海总部，有一个由数十位年轻建筑师组成的研发中心，研究新材料运用，研究建筑节能，设计创新房型。在新房型设计时，绿地把握一个“三七开”原则，一个大型楼盘中，70%是适销房型，讲究卖得快，30%则必须是创新房型。去年夏天，西安楼市陷入低迷，什么房子都卖不动，而绿地推出的低密度联排别墅，以普通楼房的容积率和房价，让消费者住上拥有自家绿化、见天见地的别墅，开盘即预订一空。　　创新开发，也要考虑当地居民的购买力，以提高性价比来化解高房价，