组织行为学 教学课件 作者 高晓芹 主编 敖丽红廖先玲 副主编 第十二章 冲突及其管理.pptVIP

尚辅网 尚辅网 * * 尚辅网 * 冲突及其管理 学习目标 理解冲突的含义； 了解冲突观念的演变过程； 掌握冲突类型、冲突的过程及群体冲突的管理策略。 尚辅网 * ? 冲突(conflict)的一般概念 所谓冲突是指对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为并被知觉到的矛盾。 这个概念包括的含义： 其一,必须有对立的两个方面； 其二,为取得资源（财产、地位、权力、工作、时间、价值观等）而发生阻挠行为； 其三,只有当问题被知觉到时，才构成真正的冲突。 冲突的种类 个人与个人之间的冲突； 群体与群体之间的冲突； 个人与群体与组织之间的冲突；组织与组织之间的冲突等。 尚辅网 * 冲突观念的演变过程 1、传统观念（流行于30、40年代） 所有的冲突都是不好的、有害的，从字面意义上说，冲突一词通常带有贬义，有很强的负性和消极色彩。因此，把冲突视为有破坏性的和应当避免的，很合乎情理。 2、人际关系理论（流行于４０年代后期到７０年代） 认为冲突是所有群体和组织中自然发生的现象；既然冲突总是不可避免的，那就不如去接受它（冲突的存在合理化）。 3、交互作用理论 不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突的存在。其逻辑在于：一个平静、和谐、合作的团体可能变得静止、冷漠、对改革和创新无动于衷。因此，这种理论主张，群体的领导者应试图把群体维持在最小的冲突水平上，以便能够保持群体的活力、自我反省力和创造力。 尚辅网 * 群体冲突的类型 结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。 ???? 提高决策质量 、激发创新。 一种激励手段 例如， 财务部门和采购部门之间关系长期不好，财务部门长期指责采购部门忽视公司的财会制度，最后从帐目中查处了采购员有不法行为，于是，制止了这种行为的重现（建设性）。 特点： 1，双方对实现的共同目标都十分关心 2，彼此愿意接受对方的观点 3，大家以争论为中心 4，沟通不断增加。 1.建设性的（良性的）冲突 冲突的类型： 建设性的（良性的） 破坏性的（恶性的） 尚辅网 * 2.破坏性的（恶性的）冲突 结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现，群体凝聚力下降成员之间明争暗斗。 例，两个部门为购买一部价值昂贵的机器发生了冲突，最后以购买一部比较便宜的机器而取得妥协。但是这部机器是不合适的，花了钱，生产效率并没有提高（破坏性）。 特点： 1，双方对赢得自己观点胜利十分关心； 2，不愿听对方的意见和观点； 3，由问题的争论转为人身攻击； 4，沟通减少，以至完全停止。 结论：冲突对群体或组织绩效的作用，是评价冲突类型的 标准。 尚辅网 * 案例 罗斯.帕罗特与60年代白手起家创立了电子数据系统公司EDS很快成了亿 万富翁，1984年作价25亿美元将EDS卖给GM（通用汽车公司）并立刻成为GM最大的股东和董事。 GM之所以购并EDS，试想改善内部运作的协调性，EDS的人才与经验足以统合GM庞大的资讯系统，以协助GM在自动化生产方面执世界牛耳，GM总裁罗杰施密斯同时希望借重帕罗特的管理才干，使GM笨重的层级组织能与日本公司做一番交易。 不幸的很，两者的结合并不愉快，帕罗特在GM看到任何问题时，总是一吐为快。更令他失望的是，GM面对竞争反应速度极慢，他曾感慨地说“EDS发现毒蛇，立刻会予以捕杀。而在GM发现毒蛇后必须请一位毒蛇专家来担任顾问，接着成立一个毒蛇委员会，然后，再以数年时间去大讨论对策。 在GM一辆新车从绘图设计到展示，足足要花费四年的光阴，再说，在GM，工作压力不在于获得工作成果，而在于臣服层级体系的官僚制度。你能够爬上高位，不是因为功绩斐然，而是因为你不曾犯错！”GM是个极为僵化的层级组织，1976-1986年GM市场占有率从47%跌落到36%。帕罗特大事批评许多GM常年维系的管理事物，使老GM人不满，暗查汽车经销商的服务质量，到了1986年夏天，施密斯显然听到太多的GM员工的抱怨。为了使帕罗特闭嘴离开董事会，同意以两倍于市场价格收购帕罗特手中的股份，总计约7亿5千万美元，为了消除冲突，GM认为值得花这样的代价，而不看这种冲突究竟是有益还是有害。 尚辅网 * 冲突的形成过程 潜在对立 原因 认知冲突 行为 结果 冲突的原因很多： 结构、沟通、个人价值观、个性。 冲突是一系列心理和行为的反应 过程，一般可分为四个阶段。 尚辅网 * 阶段一：潜在的对立或不一致（