广达 精英计划三 目标管理与部门目标设定 韩金刚 讲义 2006.0923.pptVIP

经常遇到的方轮子 目标不清晰，摸着石头过河，走到哪里算到哪里。 目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手。 目标变来变去，让人无所适从。 上下目标不一致，各吹各的号，各唱各的调，各有各的心思，各有各的打算。 只考虑自己的目标，不考虑相关的部门，导致资源不匹配或者不配合。 分解目标时好像没有问题，事实上，背地里谁也不认可，认为上司头脑发热。 生产、销售等定量的目标好定，研发和行政等定性的目标不好定。 没有将目标变成计划，或者目标与计划脱节，结果目标是目标，计划是计划 工作是工作，各不搭界，各自脱节。 部门目标得不到下属的共识，讨价还价现象严重。 自己管理的权威受到挑战。 鞭打快牛，“能者多劳”。 多重目标的问题或者错位。 目标与介绍 目标管理的基本思想 一个公司必须建立大目标，做为公司的方向； 为了实现公司目标，公司的各级管理者必须分别设定各自部门的目标； 各自目标应当与公司的目标协调一致，从而促成公司整体目标实现。 功能部门绩效目标项目 目标管理(MBO)的步骤 6大步骤： 目标操作的六大步骤 目标的制定－标准 目标的分解－量化 目标的跟进－执行 目标的监控－调整 目标的评估(员工自评)－绩效辅导 目标的改进－承诺与帮助 范例分析与说明 案例分析 一家IT方面的集团，在北京设一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一批人给客户量身定做软件而来的。 行动方案 列出必须的行动步骤 按照优先次序给步骤编号 添加、删除、合并或细分步骤 指定整体的完成日期 指定每个步骤的开始及完成日期 指派每个步骤的负责人 分发计划副本给每个有关的人员 如何制订计划 计划沟通与跟踪 第五节 事先建立控制标准 随时掌握执行状况 即时采取矫正行动 控制的三步骤与三原则 标准性原则 关键点原则 适时性原则 保持工作追踪的方法 个人工作报告 客观数字统计 会议追踪 协同工作 他人的反映 计划跟踪与沟通 目标管理的五大特性与要点 注重系统思考 --长目标与短目标，大目标与小目标相互支持 --目标?行动?结果?新的目标 注重下属参与 --鼓励员工参与制定目标提升自我责任意识 --可使主管更有时间和精力集中于关键领域 注重结果导向 --强调结果而非过程，不断修正执行计划以达到期望 的目标 注重团队合作 --任何目标的实现均需依靠团队合作 --小目标需服从大目标，局部利益服从整体利益 注重个人发展 --重视组织目标同员工个人发展的有机结合 通过管理达成最终预定的目标 计 划 控 制 组 织 领 导 1-60 数 字 游 戏 个人行动计划书 第六节 * 广达上海制造城 信凌可信息科技上海有限公司 第一节 目标与介绍 第二节 目标的重要性 第三节 目标制订与管理 第四节 如何制订计划 第五节 计划沟通与跟踪 第六节 个人行动计划书 目 录 目标与介绍 第一节 态 度 Attitude 技 能 Skill 知 识 Knowlege 今天 明天 课程目标 1. 目标管理可以帮我们解决哪些问题 3. 把握目标-计划-追踪的技巧和重点 2. 掌握设定好目标的方法和步骤 目标与介绍 4. 调理思路 目标的重要性 第二节 我们要去哪里？ 目标 目标 目标 远景 现状 如果你不知道自己想去哪里， 你将很难确定你是否能到达。 远景与目标 目标的作用 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效能与效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力 大目标 员工目标 小组目标 部门主管 部门目标 部门经理 董事会 员工个人 策略规划 行动计划 行动计划 目标的层次与细化 销售部门 市场占有率/销售收入/新市场开发/坏帐控制/顾客满意度/ 品牌知名度/营收组合等等 生产部门 降低成本/生产进度/质量控制/安全与事故控制/环保要求 财务部门 投资回报/现金流量/资金调度/融资能力/稽核/等待 人事部门 员工满意/人力成本/福利/人员稳定/培训成效/等待 开发部门 创新能力/设计能力/新技术的应用等等 各个的目标 抓住重点 关注结果 明确的考核依据 激发下属的承诺和工作的主动性 劲头往一处用 在各自的层面上工作 下属的能