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项目时间管理的进度控制方法 　　进度控制? 　　在项目时间管理中最后的过程是进度控制。类似于范围控制，进度控制是项目综合管理下的综合变更控制过程的一部分。进度控制的目标是了解进度状态、造成进度变更的影响因素、进度变更决定和管理变更。? 　　进度控制的主要输入是进度基线、绩效报告、批准的变更请求和进度管理计划。工具和技术包括：? 　　●进度报告? 　　●进度变更控制系统? 　　●项目管理软件，例如Project 2003或者类似软件? 　　●进度对比图，例如跟踪甘特图? 　　●差异分析，例如分析浮动时间或者时差? 　　●绩效管理，如第7章项目成本管理中描述的挣值? 　　进度控制的主要输出包括绩效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度基线的更新、进度模型数据、活动清单、活动属性、项目管理计划和组织过程资产，如与进度控制相关的经验教训报告等。? 　　在控制项目进度的变更中有很多问题。第一重要的是保证项目进度是实际的。许多项目，特别是在IT项目，人们都有非常不切实际的期望。此外，使用纪律和领导能力来强调遵守和满足项目进度的重要性也很关键。尽管有多种工具和技术可以帮助开发和管理项目进度，但是，项目经理还必须处理一些与人相关的问题来保证项目的进展。“多数项目的失败是因为人的问题，而不是因为没画好PERT图””。项目经理可以执行许多现实性检查，帮助管理项目进度的变更。? 　　一些软件技巧能帮助项目经理来控制进度变更。? 　　1．进度的现实性检查? 　　项目经理应该做的第一个现实性检查是评审进度草案，该草案通常包含在项目章程中。尽管进度草案也许只包括一个项目开始和结束日期，。但项目章程还是设定了项目的一些最初的进度期望。下一步，项目经理和她的团队应当准备更加详细的进度并得到干系人的认可。为了确定进度表，需要所有的项目团队成员、高层管理、客户和其他的关键干系人的参与并承担义务。有几个专家已经指出在IT项目中缺乏现实的进度估算。一位知名和备受尊重的软件开发专家艾德·约顿(EdYourdon)描述因不现实的期望(尤其是满足时间限制)，而从开头就注定失败的项目为“死亡之旅”项目。许多嵌入式软件连锁系统的进度是“由祈祷和抱有希望的愿望来支持的。”’屈服于高层管理或其他组织(例如市场营销)的压力，决定项目的进度完全是谎言。? 　　混沌论的专家建议项目经理必须考虑到组织的复杂行为，从而要安排附加的资源到项目中。类似于高速路上如何防止交通堵塞，他们建议项目经理对资源使用时间表进行计划确保每个资源的利用时间不超过75％。‘所以，设定一个现实的项目进度，允许在全项目生命周期PLM中出现异常是非常重要的。? 　　另一类现实性检查是与干系人的进展会议。项目经理有责任保证项目按计划进行，保持与关键的干系人的沟通，通常通过高层次的定期评审来实现。经理们希望看到每个月项目的大致进展。项目经理通常画出跟踪甘特图来解释关键可交付成果和活动，并以此说明进度。项目经理需要理解进度，包括活动是否正常执行及原因，同时采取积极主动的方法来满足干系人的需求。验证进度进展也是很重要的。一个项目成员说他按时完成了一项任务，而事实并不一定是那样。项目经理必须审核实际的工作，与团队成员保持一个良好的关系；以保证工作按计划完成，如果需要则报告变更。? 　　高层管理讨厌惊讶，所以项目经理在汇报项目状态的时候要清晰和诚实。绝不能项目经理说项目进展很好，而实际上却碰到了严重的问题。当发生了可能影响项目进度的严重冲突的时候，项目经理必须通知高层管理并和他们一起来解决冲突。? 　　2．与人合作的问题? 　　在许多人参与的活动中，通常技术问题不是最困难的，而是人的问题。创建一个好的网络图和详细的项目进度是项目经理的杰出技能，但是好的项目经理意识到他们的主要工作是领导在项目中的人。根据项目的大小，许多项目经理需要有一个或者多个人员负责协调来自许多其他人的输入，创建和更新项目进度。从项目进度的细节脱身使得项目经理掌握大局和领导整个项目，从而保证项目按计划进行。以下几个领导技巧能够帮助项目经理控制进度的变更：? 　　●赋权? 　　●激励? 　　●纪律? 　　●谈判? 　　项目经理把权利下放给项目组成员，让他们对活动负责，这一点是很重要的。让团队成员帮助创建详细的进度并提供及时的状态信息，促使他们对其活动负责。这样，他们应该更加忠于项目。? 　　项目经理也能够使用经济和其他的激励来鼓励人们满足进度期望。反之，有时使用强制的方法或者负面的激励来防止人们错过最终期限是有效的。例如，一个项目经理对于晚提交周时间表的人每次罚款25美分。她发现在实施了这个简单的策略后，晚提交的人大大减少了。? 　　项目经理也必须使用纪律来控制项目进度。一些IT项目经理发现对于关键的项目里程碑设定