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移动的加冕式，电信的狙击战 摘要：2005 年，中国电信顺应行业转型的需要，作为行业领导者率先提出转变为综合 信息服务提供商，为行业转型指明了方向。其战略诉求带有鲜明的行业龙头特点，反映的也 多为行业共性。三年以来，战略诉求已经在企业内部和行业内外影响深远，现在是应该在企 业层面明晰具体的执行战略的时候了。作者认为，基于中国电信已经失去国内主导运营商的 地位，所制定的执行战略不应是一个旁若无人的转型战略；而应是对竞争形势的把握基础上 制定竞争战略，在与竞争对手博弈中完成战略转型。本文对竞争形势和行业属性进行简明的 梳理之后，初步提出了中国电信的竞争战略，即在“积极防御”的总体战略下，执行合理的 代际服务优化路线图。 自从中国电信提出战略转型，着手建立综合信息服务提供商以来， 已经有三年的时间。这其中的经历，似乎正如王国维先生所提出的必 须经历的三个阶段。第一个阶段，“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望 尽天涯路。”所描述的正是首先倡导战略转型的行业领导者和先知先 觉者的踌躇满志，志得意满的形象。国内的其它主要运营商也顺势呼 应战略转型，如中国移动将“移动通信专家”改为“移动信息专家”； 中国网通提出“宽带通信和多媒体服务提供商”；中国联通提出“向 客户提供一体化的通信与信息服务”。这些现象，很好的反映了中国 电信当时的市场地位和行业领导者特征。 然而，转型开展三年以来，尽管已经取得了较大的成绩，但市场 地位仍然呈现加速下滑之趋势，让人不得不深思忧虑，辗转反侧，似 同第二阶段“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。这一阶段，实质 有两个重点需要明确，第一，战略转型所提出的业务服务转型，必须 从行业性质的转型落实到企业的转型上；第二，战略转型更像是一种 1 战略诉求，而最近的要求是将重点转移到战略执行上。因此，“为伊 消得人憔悴”实质是落实企业的竞争战略，将战略目标和战略诉求换 算成企业的竞争策略，只有在良好的市场搏杀中脱颖而出，才能称之 为转型成功，也才能够实现所谓的第三阶段：众里寻他千百度，蓦然 回首，那人正在灯火阑珊处。 一、中国移动的加冕仪式——新的行业龙头 当我们正视竞争，就不能忽略最近几年市场形态的演变和竞争主 体市场地位的变化。在笔者看来，中国电信应该按照以下三个阶段来 理解电信市场的发展。第一个阶段是中国电信作为垄断者经营中国电 信业，企业作为国家产业的一部分履行国家战略而存在，此时企业战 略等同于行业战略，企业战略没有多少 自主权，企业无需适时调整战 略，更不需要竞争战略。 第二个阶段，时间上大致在遭遇第一次分拆和第二次分拆的 1-2 年内，中国电信不仅仅继承了当初的行业老大的企业标志，也继承了 大部分市场力量。尽管实力大损，但是仍然是行业当之无愧的领先者。 此时的企业战略，仍然是一个无视竞争对手力争做大的企业战略，也 仍然带着鲜明的国家个性。因此，中国电信提出了要建立世界级的电 信运营商，力争通过国际化，除了保持国内的领袖地位之外，在世界 的舞台上，也要有中国电信的一席之地。需要指出的是，在第二个阶 段，国内移动运营商已经悄悄崛起。在中国电信忙于进行国际对标的 时候，中国移动等移动运营商已经悄悄燃气了国内竞争的销烟。在国 2 内话音用户的增量用户市场上，火力十足，大批的抢夺客户。当国内 人均 GDP和人均收入都按两位数的增长率增长的时候，尽管固定电话 用户保持高速增长，但更多新客户选择使用移动通信。2003 年10 月 底，中国移动通信电话用户数量达到2.57亿户，固定电话用户有2.55 亿户，移动通信用户首次超过固定电话用户数量。半年前的 4月，中 国移动电话用户数量达到 1.49 亿户，中国电信的固定电话用户 1.43 亿户，中国移动公司用户已经超过中国电信的固定电话用户数量。更 加值得指出的是，根据 2006 年的第一季度季报，中移动第一季度营 运收入 650.15 亿元；中国电信第一季度的收入总额为 417.6 亿元； 中国网通同期未经审计的收入为 216.91 亿元。移动营收比电信网通 之和还多2.46%。在这些一连串的数据后面，清晰地揭示了市场龙头 已经