模拟卷战略绩效管理具及其整合.docVIP

Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking 战略绩效管理工具及其整合 李春瑜 刘玉琳 战略绩效管理（Strategic Performance Management）是近年来最为热门的管理体系，也是麦肯锡、埃森哲等著名世界级管理咨询公司的重点咨询服务内容。战略绩效管理是通过将企业内部各部门、单位乃至个人的目标同企业整体战略目标相结合，挖掘企业内部各部分的潜力，并统一协调内部的行为，从而实现战略目标的一个循环往复的动态管理过程。BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）和预算，是战略绩效管理体系得以运作的三大基本工具。 1.战略绩效管理工具简介 BSC诞生于20世纪90年代初。1992年，诺顿和卡普兰对几十家企业的业绩评价方法进行了深入研究。他们发现，传统的财务评价体系已不合时宜，应该在客户、流程、等多个层面来评价企业，才能得到业绩的全貌。鉴于此，他们创造性地提出了平衡记分卡（BSC，Balance Score Card）评价体系，BSC除了财务评价以外，还包括对客户服务、流程效率、学习与成长能力的评价，从而有效克服了纯财务评价体系只重结果不重过程、只重短期不重长期、只重侧面不重全局的弊端，实现了企业评价的综合平衡。1994年后，诺顿和卡普兰进一步发现，除了业绩评价以外，BSC更重要的意义，在于企业战略的落实和支持：BSC可以根据以上四个层面内在的逻辑关系，建立起企业战略横贯四个层面的因果关系链，将企业战略落实为四个层面相互联系、彼此响应的目标，从而通过四个层面的目标控制来实现企业整体战略。至此，BSC成为一个以企业的战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。根据Gartner Group公司的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，70%都采用了BSC管理体系（卡普兰、诺顿，2004）。 KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicators）体系的简写。企业运营中关键的绩驱动因素，这些驱动因素对企业整体的目标实现至关重要KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。建立KPI的要点在于流程性、计划性和系统性。首明确企业的战略目标，并找业务重点，然后，再这些关键业务领域关键业绩指标（KPI），企业级KPI接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表实现性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），完成绩效指标特定限期 以上步骤以战略分析为始，年度预算编制之后的预算监控和预算考评为终，以年为单位循环滚动进行。 作者简介： 李春瑜，男，博士，1973年生，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，主要研究方向：价值管理、成本控制、业绩评价。 刘玉琳，女，硕士，1976年生，中保财险股份有限公司。 通讯方式：1000846 北京. 月坛北小街2号，中国社会科学院工业经济研究所财务会计研究室 电话 电邮： LI7313@163.com 参考文献 杰罗尔德。L.