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中阶主管逆境求生的六种新角色当企业追求利润的成长以及因应激烈的全球化竞争时，中阶主管首当其冲成了最大的受害者。再加上科技的进步，中阶主管传统的管理功能逐渐被新兴科技或软体所取代。工作的缺乏保障与不确定性，使得中阶主管面临严重的生涯危机。中阶主管必须因应组织新的需要，转变自己的角色定位，创造附加价值。“有时候我感觉正在失去自己的舞台，”在美国效能公司(UtilityCo)担任团队领导人的理查·布朗(RichardBrown)说道。“我这么努力的工作，好不容易爬到中阶主管的位子，带领20人的团队……没多久，我的团队没了，我的头衔也从经理人变成了专案负责人。”菲尔·莱特(Phil Wright)在燃料公司(FuelCo)工作了19年的时间，一路从基层做起，3年前晋升到中阶主管的位子，如今将近40岁。但是在过去8年的时间里，他就经历了4次的组织重整，每一次的重整必须重新接受面试，由新的领导团队评估他是否适任这份工作。“现在没有任何事是长久的，我们的周遭无时无刻不在变动。每一次面试完，我就告诉自己暂时可以稳定一阵子，也许18个月，或是2年，直到下一次的组织重整。”自二次大战结束后至1980年代，可说是中阶主管的黄金时代，多数企业建立了庞大的管理层级。《中阶主管的挑战》(The Middle Management Challenge)的作者艾伦·佛曼(Alan Frohman)与李奥纳德·强森(LeonardJohnson)指出，1980年时，全美劳动力人口中，有将近10％为中阶主管。然而，如今情况有了180度的大转变。因应景气的不振以及全球化的竞争压力，组织被迫缩减营运成本、精简人力。中阶主管成了最为显著的目标，他们既无高阶主管的企业经营能力，又缺乏基层员工熟稔的工作技能或是专业技术。企业在追求短期利润的压力下，纷纷对中阶主管下了逐客令。管理学的发展更是助长了这一波裁员风，组织重整、扁平化组织、团队合作等等，再再突显出中阶主管是官僚体系下的产物，早已不合时宜，成了企业的累赘，甚至被视为妨碍企业创新的最大阻力。而且资讯科技的发展，也威胁到中阶主管的角色功能。莱维塔与惠斯勒(Levita and Whisler)在《哈佛商业评论))(Harvard Business Review)发表了一篇文章《80年代的管理趋势》(Management in the 80s)，当中作者提到，“资讯取得越容易，规划与控制的权力将逐渐集中于高阶主管，中间阶层终将被淘汰。”彼得·杜拉克(Peter Drucker)在《杜拉克谈未来管理》(Managing for the Future)一书中提到，未来的组织设计将以资讯为中心，不再是层级分明的军队，而是专业分工的交响乐团。任何以资讯流来设计组织的企业，迅速的降低管理层的数目，至少裁减掉一半。根据美国管理协会(American Management Association)的统计，中阶主管占全美总劳动力的比例约为5％到8％，然而却有16％到18％的中阶主管失去工作。外在环境的变化，似乎对于中阶主管相当的不利。然而事实上，中阶主管并未消失，只是必须随着环境的变化转型。如今中阶主管的角色已和过去有很大的不同。过去传统的角色强调管理与控制，中阶主管只单向接受上层的指令，管理下属的进度，向上回报。但如今中阶主管必须从被动的管理角色，转向策略性的角色定位。 新角色之一： 策略执行者欧洲管理学院(INSEAD)策略与管理助理教授阮贵辉(Quy Nguyen Huy)认为，企业策略的失败多半在于执行面出了问题，而执行成功与否的关键在于中阶主管是否真的发挥应有的角色功能。策略执行的过程包括：·设定达成策略目标所需的行动以及短期目标·排定优先顺序·预先设想可能的阻碍并拟定解决方案·规划与整合必要的资源换句话说，中阶主管必须把高层的抽象而概观的策略，转化为可执行的具体流程，同时清楚的向所有员工解释与沟通，确认每一个人都能了解自己所要扮演的角色。中阶主管与高阶主管之间必须建立双向沟通模式。中阶主管最核心的价值在于解决上层策略方向与实际执行面之间所可能引发的冲突，调和高层愿景与基层作业之间的落差。中阶主管最熟悉前端执行的流程，必定能看出组织策略有哪些不切实际或是不可执行之处。中阶主管必须考量工作线上的限制或是困难所在，而且在真正执行之前提出问题以及解决方案。中阶主管不应只是被动接受上层的指令，必须根据自己的专业以及对现况的理解，提出回馈意见给高阶主管。两者之间必须针对公司的策略以及中阶主管在策略执行中应扮演的角色，随时保持沟通，确保两者之间对于策略执行的认知是一致的。新角色之二：创新的启动者加拿大国家咨询委员会(The Conference Board of Canada)