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“后危机时代”企业成本管控模式新探 罗珊梅 王跃堂 （浙江工业职业技术学院 312000；南京大学商学院 210009） 【摘要】 在后金融危机时代，经济复苏仍然存在着很多不确定的因素。随着企业的经营环境发生重 大变化，造成企业筹资渠道不畅，资金周转困难，导致发展效益不高，利润空间缩少。企业如何应对“经 济寒冬”，有效进行成本管理，提高核心竞争力，是一个值得探讨的问题。 【关键词】 后危机 成本管理 成本控制 在后金融危机时代，由于危机的根源并没有或不可能彻底革除，经济和金融等方面仍存在着很多不确 定性和不稳定性， 因而后危机时代仍处于一种整体缓和与未知的动荡并存状态。后危机时代对经济前景 的预期十分模糊，改变了中小企业生存发展的环境，造成企业筹资渠道不畅，资金周转困难，导致发展效 益不高，利润空间缩少。当前，众多企业为了摆脱金融危机造成的影响,挽回经济损失,纷纷在寻找解困良 方。笔者认为，企业应对危机的办法，除了寻找新的经济增长点外，降低成本，深挖内潜有效进行成本管 理应是摆脱困境最有效的对策。本文认为，可以从以下几个方面构建降低成本的新思路和新方法，对于有 效进行市场竞争，提高企业的竞争能力和经济效益有着重大的现实意义。 一、转化观念，树立成本节约观 降低成本工作要以降低采购成本、提高产品质量为主线，以节约能源、降低各种消耗为基础，以加强 管理和控制为手段，达到增强产品竞争能力，提高企业经济效益的目的。要将构成产品的成本要素贯穿于 企业生产经营的全过程，立足于全方位，着眼于每一工作环节，细微到每一程序。企业对所属部门进行“管 理问诊”，共同研究举措，一天一天的算，一旬一旬的赶，保证目标不变，力度不减，要求不松。倡导“节 约一元钱，等于为企业创纯利一元钱”的理念，提出 “一点一滴挖潜力，一分一厘增效益”的成本观， 层层分解压力，人人明确自身在成本节约中的位置，从节约一张纸、一度电、一滴油等身边小事做起，将 节约成本转化为每位员工的具体行动，体现到具体工作实践中。 二、构建成本“点线”管控体系 （一）分解成本构成，三级控制点责任到人。针对所属企业特点，在深入调研论证的基础上，制定“点 线”控制方案，从宏观层面上将成本构成分成若干条线：比价采购、原材料储备、营销，产量质量，原材 料及动力消耗，设备管理、大修、维修费用，非生产性开支控制，技改项目，安全环保节能管理，政治思 想工作、和谐企业建设等。每条控制线设三级控制点，一级控制点为公司级控制点，以公司分管领导为直 接责任人；二级控制点为主管部门、车间，部长、车间主任为直接责任人；三级控制点为班组，以班组长、 员工为直接责任人。这样每条线、每个点上都明确责任人，确定完成目标，落实奖惩措施，量化考核，责 任到人。如：厂长为总线负责人，同时兼管企划财务线，其余各线以各分管厂级领导为负责人。根据实际 292 其每条控制线设以下三级控制点：一级控制点为部门级控制点，以各职能部室为直接责任单位，第一责任 人为各部部长，直接责任人为各部职能管理人员，共设置一级控制点多个；一级控制点进一步细化分解到 各车间设置二级控制点，二级控制点以车间为直接责任单位，车间主任为第一责任人，直接责任人为各技 术员或工段长、班长；三级控制点以工段或班组为直接责任单位，各相关岗位员工为直接责任人。 （二） 建立辐射状体系，实施网络化目标管理。公司在设置“点、线”时，既明确以成本费用、生 产、营销为主的纵向控制类目标，又充分考虑绩效考核、安全节能环保、招标比价、和谐企业建设等横向 保障调控类目标，形成网络化目标管理体系，确保企业整体运营目标的实现。 三、对标管理，严格控制 各项费用成本在目标确定上注重体现科学性、先进性、合理性。所谓科学，就是指标科学，比例适当， 便于操作；所谓先进，就是实行对标管理，向行业最好水平、企业历史最佳水平看齐，进一步细化成本构 成，分解目标，责任到人；所谓合理，就是综合平衡