人力资源管理-人力资源开发管理的基本认知.pptVIP

人力资源管理 课程大纲 导论： 人力资源开发管理的基础认知 企业管理发展的新阶段 人力资源管理的目标 可见的 人力资源管理的目标 最根本的 人力资源开发管理的任务 取得最大的使用价值 发挥最大的主观能动性 培养全面发展的人 请问：人怎样才能发挥最大的主观能动性？ 人力资源管理工作的本质 不是操作性的人事工作 不是口号式的鼓动工作 不是精打细算的成本控制工作 不是可有可无的慈善工作 人力资源管理工作是最主要的 企业经济价值和社会价值的创造活动 请问:人力资源管理是人力资源部门的事情吗? 每一个管理者首先是人力资源管理专员 人力资源管理就是从招聘员工\培育员工\考核员工\激励员工到帮助员工创造个人绩效和企业绩效的整个过程 把人管好了,你的管理任务就完成了 了解人力资源管理的相关知识和技能是每个管理者的基础能力要求 讨论 1、目前人力资源管理工作的主要难点？ 2、人力资源管理的三个最重要领域？ 基本战略问题 战略的重要作用 企业应用 人力资源规划的原则 应被完全整合到企业整体战略规划中去 充分考虑外部影响 不能简单地“延续过去” 直线管理人员的参与 建立有效的人力资源信息系统 保持灵活性和适应性 战略性人才储备 根据公司发展战略, 通过有预见性的人才招聘, 培训和岗位培养锻炼, 使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求. 什么时候储备人才: 根据企业所处的发展阶段及企业的经营发展战略 储备什么样的人才: 根据企业核心业务, 所处的发展阶段及企业经营管理方面的“短板”等因素. 储备多少人才: 对企业未来的发展进行预测, 同时考虑新老人才骨干的一个制衡问题, 企业的承受力等. 人才储备期限: 水到渠成 vs 拔苗助长. 企业应用：人力资源规划的内容示例 请关注企业的核心流程　 案例：某酿酒公司的核心流程图 基于价值链的流程架构 流程导向的组织设计 组织机构设计 组织机构的设计是指为了有效地实现组织目标而研究如何设立组织机构、规定任务、明确职权、建立内部信息交流系统等，以期获得最大的效率和效益。 组织设计的步骤 业务流程规划 工作划分 建立部门 决定管理跨度 确定职权关系 通过组织运行不断修正和完善组织机构 组织结构的常见类型 直线职能结构 事业部结构 矩阵结构 工作分析——人力资源管理的基本工具 工作分析是系统地调查完成一项工作所必须行使的职责和承担的责任. 工作分析的结果是工作描述和工作说明. 工作分析是其它人力资源管理活动的基础: - 明确岗位的权,利,责 - 建立了考核依据 - 了解了所有的岗位, 使其合并和划分有了依据 工作分析解决的六个重要问题 该项工作包括哪些体力和脑力劳动？ 工作将在什么时间、什么节奏下完成？ 工作将在哪里完成，工作环境怎么样？ 人们如何完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要具备哪些条件？ 工作分析方法 观察法 会见法 问卷法 其它方法 小心: 夸大事实, 信息遗漏, 员工顾虑 企业应用 案例分析：这是某公司招聘总经理的真实试题,员工人数均为400名左右, 想听听大家的看法： 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。 某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？  请问：您理想中的总经理是什么样子的？能否进行详细的描述？ 为什么我们总是感觉到招不到合适的人才？ 为什么看似合适的人才上岗以后发挥不出作用？ 基于胜任力的岗位能力素质模型 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素？ 素质冰山模型 素质冰山模型 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜