平衡计分卡BSC 案例.pdfVIP

以平衡計分卡建構關鍵績效指標以平衡計分卡建構關鍵績效指標－以－以某某公司大陸昆山廠為例公司大陸昆山廠為例 以平衡計分卡建構關鍵績效指標以平衡計分卡建構關鍵績效指標－－以以某某公司大陸昆山廠為例公司大陸昆山廠為例 鄭雅妃 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 黃同圳 國立中央大學人力資源管理研究所教授 壹、壹 、緒論緒論 壹壹 、、緒論緒論 一、一 、研究背景與動機研究背景與動機 一一 、、研究背景與動機研究背景與動機 在今日複雜且多變的經營環境下 ，如何獲得競爭優勢，已成為企業所需思考 之重點 ，為取得競爭優勢，企業須仔細規劃其「策略」，以奠定長期發展方向 ， 因此 ，如何規劃與制定「策略」，並預測與驗證未來發展之成效 ，對企業而言， 具有舉足輕重的地位 。然而，能將企業之策略具體地轉化為各部門或各事業體之 目標 ，進而落實至個人層面予以行動化 ，實非易事。 衡量策略執行完善與否 ，需要配合適當的績效衡量制度，傳統的績效衡量制 度著重以財務會計衡量結果來代表各單位的績效 ，然而財務面的衡量只能說明企 業過去營運之成果 ，缺乏前瞻性的績效評估指標 ，若企業只重視短期財務目標， 而忽略對顧客 、內部營運流程及教育訓練等有助於企業建立長期競爭優勢之投 資，對能否協助企業在激烈的環境中永續經營 ，已引發學術界與企業界的思考。 因此 ，「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）便是一套整合過去與未來兩者間的 衡量架構 ，協助企業落實策略的新管理工具 。 平衡計分卡的概念首見於 1992 年Kaplan Nortonm 在第一版的 《哈佛商業 評論》中所共同發表的專文 。有別於傳統僅重視財務指標的衡量方式，平衡計分 卡顧名思義即是以 「平衡」為概念 ，透過：財務構面(financial aspect) 、顧 客構面(customer aspect) 、內部流程構面(internal business process aspect) 及學習與成長構面(learning and growth aspect)等四大構面 ，補充傳統財務構 面之不足 ，將企業的長期策略與短期目標相結合 ，強調在長期與短期的目標之 1 間、財務績效與非財務績效之間 、落後指標和領先指標之間 、內部與外部之間取 得平衡 ，並選定關鍵績效衡量指標 (Key Performance Indexes ，KPI)衡量策略 執行完善程度 ，如此一來，企業便能夠過平衡計分卡檢視其 自身是否聚焦於策略 發展方向 ，進而達成企業最終 目標。 近年來 ，國內許 多企業亦逐步引用平衡計