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我国旅游企业的战略并购技术路径及相关问题综述 应丽君 战略性并购主要是指在旅游企业的横向合并中，通过市场力量的增强、成本的节约、品牌的范围经济 等原因，可以获得相应的并购价值。 一、战略并购成为处于产业整合期的我国旅游企业新市场机会 只有那些以规模、品质见长的品牌旅游企业，因其所特有的高利润空间，才能够成为资本追求的目标。 伴随着我国旅游产业上升成为国家战略性支柱产业，在“十二五”计划即将启动之际旅游业开始进入新的 产业整合期，这正是各种旅游细分市场“重新洗牌”的最佳时期，也带来了战略性并购的新市场机会。 二、旅游企业并购的特点 旅游企业的财务特点是资金流动快、占用少、应收账款少，回报率较高。因此，通过收购、兼并、联 合、参股、控股等方式来实现打造品牌、扩大盈利空间为目标的战略性并购，成为旅游企业的首选。 三、战略并购创造价值 通过并购企业究竟能够获得哪些价值呢？归纳起来有三方面：第一是取得企业的协同效应增值；第二 是能够降低企业运营成本、增加收入；第三是采用实物期权形式的发展机会。 首先，在相同细分市场中的旅游组办企业通过横向并购可以增加市场份额，由此，旅游组办企业可 以通过提高了的市场力量对价格施加影响或者在非价格方面更有竞争力。 其次，收入增长的另一个重要来源是产品的网络外部性。当一个产品的价值依靠其他使用者的数量时， 就会产生网络外部性，使用者之间交流的网络可能带来销售的增加。 再次，合并企业可以利用彼此的营销资源和能力，包括品牌管理，扩大市场份额。在成本方面，企业 合并后，宣传广告费用将大大降低，并且在减少部分雇员的同时不会影响收入的增长。而管理费用的比例 也将在合并后大大降低，这些都将成为旅游企业合并后价值提升的要素。 四、并购的常规技术路径 企业在并购决策和执行过程中的行为决定了企业最终能否把握住这些价值创造因素。在协作并购模式 下，企业并购是收购方和被收购方友好协商的过程，为双方的谈判和考虑留有充分的空间。 通常情况下，企业的并购过程可分为以下5 个阶段，接下来结合中国旅游业企业的分别阐述各阶段的 特点。 第一，企业战略阶段：在企业战略清晰的基础上，并购可以作为实现企业战略目标的工具。 从波特的产业组织竞争模型角度来看，企业通常需要对五种力量做出回应，即：（1）现有的竞争对 手；（2 ）新竞争者的进入威胁；（3 ）替代威胁；（4 ）买方的力量；（5）卖方的力量。企业通过并购可 以获得市场份额、规模经济，通过内部纵向的交易节约交易成本。从资源基础论角度来看，竞争的优势来 源于独特的组织资源和能力，并购可以被理解为一个寻找互补资源和能力的伙伴的过程。 因此，必须是在明确了企业的发展战略基础上，收购兼并才能够起到倍增的作用。 第二，有效地组织收购阶段：中国旅游企业缺乏并购的经验和资源，常常不能有效的对自身进行组织， 这是收购失败的一个主要原因。因此，在内部无法组织合适的有经验的人才组成专项并购团队时，应寻求 专业机构的帮助。 第三，交易体系和谈判阶段：这一过程中包含了大量的工作，包括评估目标企业、收购的风险评估、 选择顾问、实施尽职调查、协商两家或者多家企业的管理层在合并后的地位分配等。 比如，旅行社企业其固定资产占企业资产比例很小，企业资产更多的体现在项目的无形资产上面，所 以评估旅游企业的价值十分重要，一般而言主要是根据收入和盈利水平的情况来进行评估。 为保证这一阶段的工作顺利进行，与投资银行、会计师事务所、律师事务所进行友好的合作对并购的 成功是极其重要的。 第四，并购后整合阶段：并购后的整合包含了三层面的整合。一是技术的整合，重组收购者和被收购 者的价值链、组织架构；二是文化的整合，把握兼并过程及其持续时间产生压力的程度；三是人力资源的 整合，包括董事层和管理层的变更、留住关键人才、整合业绩评价和奖励体系、处理不同的人相冲突的期 望等。 第五，收购后审计与组织学习阶段：在这一阶段，根据预先确定的财务或非财务衡量指标确定收购的 绩效，并且组织学习并购的经验。 五、企业并购中需要注意诸多问题 并非所有的企业都能够顺利开展并购，罗兰·贝格咨询企业董事长罗兰·贝格先生在2005 年接受某 杂志专访时就指出：“导致中国企业并购成功率低很重要原因之一是中国企业缺乏好的战略, 更多的是机会 导向而不是战略导向；原因之二是文化问题，特别是在跨国并购中，文化的冲突更加严重。”他认为：“他 们会使用