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技术组织 8.1 关键性问题的识别 外部问题 与市场的对接：市场与技术的集成 客户——供应商、生产者——用户关系 创新活动的外部支持：政府、股东 股东对新技术投资的支持以及业绩标杆 内部问题 管理问题 技术问题 人员问题 组织问题 8.2 管理问题 新技术的拥护者 拥护者来自哪里？ 组织内部 VS 组织外部 组织高层 VS 其他层级 技术创新其他角色？ 发起人——拥护者——项目经理——综合者 新技术融资问题 如何设计评价指标体系？ 如何考虑融资与组织变革？ 8.3 技术运作问题 向高层展示成果 保持连贯性（在旧系统优化的基础上） 辅助技术和支持性系统的优化 8.4人员问题 员工需要理解的过程：双向沟通 跨界面管理解决问题：团队 新技术负责人的选报：善于应对变化 奖酬：基于业绩的奖酬体系、形式 培训：培训内容和环境（新技术所需的类似情境） 8.5 组织问题 文化变革：高层驱动 Samwon:主人翁精神 宝洁公司：管理系统（MRPII）驱动文化变化 组织结构：基于团队的运作方式 韩国5S管理的推广 技术变革与管理的紧密结合 Samwon精密仪器案例——组织变革的角色扮演 案例背景 Yang Yong Sik 先生，48岁，Samwon精密仪器公司（韩国）的执行董事，在企业革新成长中扮演了重要角色。 韩国产品正在从各个方面失去竞争优势—— 设计、质量均处于优势，但是费用过高。 对应于费用的增长，没有提升足够多的价值。在过去，韩国工人为了1000韩元，生产了1100韩元的价值，但现在我们收入了3000韩元，但只生产了2000韩元的价值。 我们必须在递减成本的同时，增加价值。 公司背景 成立于1974年，生产圆珠笔的弹簧； 1975年，开发汽车配件，并成为韩国汽车协会成员； 1987年，韩国电器协会成员 现在，公司生产1800种弹簧，月产出为一亿件，成为大宇之后的最大的供应商之一。在冷卷弹簧方面，规模最大。 任务：在公司实施5s计划 Seri:确定哪些设备是需要的哪些是不需要的 Seiton：将正确的设备用在正确的地方 Seiso：清洁 Seiketsu：维持上述3个S Sitesuke:铁的制度和准备 5s政策在1980年开始采用，并接连失败。 1988年最终成功 具体实施 从改变企业文化开始： 我是公司的所有者 我自己首先来做 我得到我应该得到的 企业根据我的工作而不是我的学历评估我 总经理以身作则，每天早上比工人早30分钟（6.30）到达企业 一般管理者6.00到达 上班时间不开办公会，工作例会在上班之前开始 报酬体系的重建：增加的收益重新投资或支付给工人 日本的许可证颁发商帮助企业建立了5s框架 Cho Kwan Ri 项目——基于时间的管理系统 在浪费分析的过程中，调查工厂在厂址、办公桌上浪费的时间数量，并以货币时间进行核算。 工人自主管理时间 消除时间浪费 与压榨工人的区别 成本核算系统的重估 管理的效应 浪费时间减少 晨会建议系统启用 工厂工人支持研发成员的方式 改进内部流程运转知识 启用工人自我管理月份描述检查表格 福利提高 报酬高于其他企业三成 奖金从400%提高到600-900% 支付所有官员子女教育费用直到大学毕业 支付员工海外培训费用 建议系统在没有上级管理下运行 浪费的进一步识别 过失的 笨拙 库存 动作 等待 运输 流程 工业事故 管理工作 变革中的角色扮演 Yang Yong Sik 生产线领班——公司执行董事 第一次推行5S失败：高层、员工 第二次：授权、风险；10%的雇员被解雇、机构被精简 结果 年工作日：359天 AB两类工人，分别在星期天和星期二工作 成本降低30%，年终奖励从400%上升到900% 生产线自动化 Kim 用一个半月设计了自动分类系统，获得奖金50万韩元 Lee包装自动化设计，减少了20%的库存，24%的生产时间 机器架的简单调整取代日本机器，获得150万韩元奖励 开发工程师和生产性工人之间的交叉功能 * MBA技术管理 大连理工大学技术经济研究所 2005年11月22日 市场/顾问 供应商 战略业务单元 资源 管理 拥护者 融资 技术运作 技术试验和原型设计 逐步引进 运作经验 辅助性技术和支持过程 人员