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青岛啤酒并购与整合 案例目标：本案例通过介绍青岛啤酒的并购历程，阐述了青岛啤酒不同阶段的并购特点、并购策略的选择以及并购给企业带来的效益。同时，该案例还介绍了青岛啤酒的大规：!模并购给企业带来的问题及并购后的整合行为。实践表明，并购后的整合比并购行为本身更加重要。 一、案例资料 青岛啤酒股份有限公司(股票代码600600，以下简称青岛啤酒)是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。从1997年一统鲁啤开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国l7个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在17个省区市拥有46个啤酒生产厂。随着大规模的扩张，公司的生产能力从1998年的55万吨达到了2002年的380万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。主营收人以每年30％左右的速度高速增长，摆脱了过去有品牌，无规模的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。公司品牌价值跃升至67亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。 然而，大规模扩张在给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的资金需求和并购后的整合难题。有关财务指标表明，青岛啤酒的盈利能力等指标并未像生产规模一样产生同等程度的提高，而是出现了一定的滑坡迹象。青岛啤酒公开的业绩报告显示，2001年公司净利润约1．o2亿元，而产量尚不足其70％的燕京啤酒净利润却高达2．85亿元。在这种情况下，青岛啤酒公司意识到快速扩张中存在问题的严重性。反思过后，从2001年下半年开始，青岛啤酒将做大做强的战略调整为做强做大，放慢扩张步伐，进行内部整合消化，从外延式扩大再生产向内涵式扩大再生产转变，加快由粗放化管理向精细化管理转变，整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。公司开始实行区域事业部管理机制，先后成立了8个事业部，统一产供销、统一市场管理、统一财务核算，成立青岛啤酒在区域市场的策划中心、市场营销中心和利润中心，并聘请了世界著名的思腾思特管理咨询公司，帮助其建立以EVA为中心的先进的目标管理体系和激励约束机制。从目前的情况看，这些改革初见成效。 (一)青岛啤酒简介 青岛啤酒的前身是青岛啤酒厂，1903年由英、德商人合资创建，时名日尔曼啤酒股份公司青岛公司，生产设备、原材料从德国进口。该厂产品1906年即在慕尼黑国际博览会上获得金奖。解放后为国营青岛啤酒厂，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。其生产的啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。1993年，由青岛啤酒厂独家发起，吸收合并了青岛啤酒第二有限公司、青岛啤酒第三有限公司、青岛啤酒四厂，组建成青岛啤酒股份有限公司。1993年在香港发行H股股票上市，同年8月，A股在上交所上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。 1997年，青岛啤酒集团成立，注册资金为人民币39982万元，控有青岛啤酒股份有限公司44．2％的股权，截至1997年6月，总资产已达人民币35．2亿元。集团进一步利用品牌和技术优势，拓展多元化经营领域，发展规模经济。 至2001年，通过全面实施大名牌战略，青岛啤酒在全国已基本完成战略布局，抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的战略转变；对购并企业，推行青岛啤酒管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理思想和理念。 (二)青岛啤酒的并购历程 按照时间顺序并结合其并购战略的转换，可以将青岛啤酒的并购过程划分为三个阶段。 第一阶段：1994m1996年为并购的探索期 这一阶段，青岛啤酒的并购主线并不清晰，只是在1994年、1995两年进行了并购的初步尝试。 1．1994年的南下扬州 1994年10月28日，青岛啤酒与扬州市政府和扬州啤酒厂签订合同，以承担扬州啤酒厂负债为条件，拥有扬州啤酒厂全部资产，并将其定名为青岛啤酒股份有限公司扬州啤酒厂，合同于1994年12月31日生效。 在青岛啤酒1994年年报中，对这一事件的评价为： 本公司为发展规模经济、壮大实力，于1994年10月成功地实现了跨地区收购扬州啤酒厂，这一举措是公司实施既定战略目标迈出的重要一步。 2．1995年的挥师西进 1995年12月18日，青岛啤酒与西安汉斯啤酒饮料总厂签订合资成立青岛啤酒西安有限责任公司的合同，青岛啤酒准备用上市募股资金投入人民币8250万元，占合资公司注册资本的55％。合资公司于1995年12月27日在西安市工商局注册登记成立。 但至1995年底，青岛啤酒只投入资金870万元，尚未进行任何重大资产投入，对该870万元青岛啤酒以长期投资人账。这两次收购并没有达到预期的效果，至1996年末，青岛啤