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新官上任三把火 上任之初，都想烧它几把火，打开新局面。 自身能力的大小，具体条件的制约等等，都可能成为影响领导效能的因素。 从外部了解情况 单位的基本情况 同事的情况 你的前任的情况 开部门座谈会议 个别交谈 查看书面材料 直接观察 重视其他辅助渠道 要正确对待前任 要注意三点： 要充分肯定原有的成绩。 对前任决定的问题要多问几个“为什么”。 工作要有相对的连续性。 不要以“救世主”的姿态包揽一切。 工作上有很强的号召力。 对人有一种吸引力。 对下级有一种影响力。 把本部门形成一种向心力。 如何培训你的第一助手 切勿追求个人成就 不要轻易许诺 　　不要成为暴君 说话不要不假思索、信口开河 不要独揽一切 　　　　　　不要推卸责任 不要大发脾气 　　　　　　不要玩弄特权 不要过于正经或随和 　任务与职能相称 是你所分配给下属的任务应当是他的职责范围之内的，是属于他岗位责任制范围之内的事。 是所分配的任务要与他的能力相一致，有多大能力的人就多分配给他重的活儿。 什么任务？ 应达到什么样的目标？ 向谁请示汇报？ 应遵循哪些政策原则？ 执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力 步骤途径和方法是什么 可能出现哪些情况 需要注意什么问题 所谓授权： 　　就是由领导者授予直接被领导者一定的权力，使在其在领导者的指导和监督下，自主地对本职范围内的工作进行决断和处理。 明确职责是授权的前提 因事择人，视能授权 不能越级授权 交代要明确 权力与任务要同时交 要公布于众 授权之后要放手 要掌握有效的控制方法 授权要有度 切忌越级上报，有意或无意绕过你的直接上司是触犯你的直接的上司的大忌。 切记报喜不报忧，报喜是应该的，报忧更是必须的。 发生十万火急的事情，应尽快约定时间和领导碰头，事后禀报重大事情，你有领导是不愿意承担重大责任的。 提出自己的观点、建议或意见时，要简明扼要，不应该长篇大论、不着边际。 提供重大情况、汇报重大消息时，最好有书面资料，必要时还应付上支持的证据。 提出问题的时候，应同时拿出自己的解决方案，不要只提问题，不管问题如何解决。 与领导意见相同时，应将功劳归于领导的英明领导，切忌争功或邀功请赏。 如果你对自己的建议或决策有相当的把握时，不妨表现出信心十足的模样，挺直胸膛，否则应虚心地向别人请教尤其是向领导请教。 下达命令，要遵循正常的渠道，不能依个喜好感情用事。 与下属沟通时语言要清楚、明确、简明扼要，切忌宏篇大论、滔滔不绝； 态度要和蔼可亲，语气要亲切自然，切忌态度粗暴，语气生硬； 不要以为下属很了解你的意思或观念，如果时间允许，不妨请下属复述一遍，尤其是重要的指令或命令； 对有些事情不妨亲自示范给下属看，以使下属更清楚、更明了； 对于指令或命令的细节，如有必要不妨举例加以说明，直至下属清楚为止； 下达命令或指令时，以一次一个为原则，否则下属不知道重点是什么，分不清主次； 　　善于传递“言外之意” 暗示，也是一种驾驭术，这种驾驭术具有含蓄、间接的特点。 让他们复述你的命令 当他们没听明白的时候，你让他们向你提问题 向下属发问，用以证实他们是否听明白了你的命令 要确定一个命令存在的实际必要。 发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。 绝不要发布你不能强制执行的命令。 发布命令时要清楚、完整、正确而简洁。 发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。 口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。 命令少并不能减轻你的领导责任 监督你的命令的执行情况。除非迫不得已，否则禁止使用。 领导者常用的预测方法 在决策中如何审时度势 “拍板”时应注意哪些问题？ 如何使 从大处识才 观察其朋友以识人 正确认识自己的角色地位 中层领导工作方法的 掌握灵活多变的领导方法 成功领导须有多种面孔 某公司总经理的故事 大权独揽 小权分散 可以增长员工的能力和才干，有利于培养干部。 可以充分发挥员工的专长，弥补领导者自身才能的不足，也更能发挥领导者的专长。 领导给下属授权的态度 要看重员工的长处。 培　养　 　　良　好 　　　　的　耐　性　 老板在制定规划时应把眼前利益与长远利益相结合，不能好高骛远，眼高手低，只是把目标定的很高；同样也不能只顾眼前而不着眼于未来。 在与下属交往中要以理性为主，大感性为辅，不以自己的好恶来对待下属，做到一视同仁。这样也对培养耐性很有帮助。 加强自我修养，努力提升自己的情商， 　学着控制情绪。 　　　　善　于　 　　借　助　 外　力 正直原则：绩效与领导者获得的信任程度成正比。 　责任原则：如果领导和下属都为自己的行为负责， 　　　　绩效便会提高。 　　 委托原则： 　　领导者雇佣并提拔有才能的员工，绩效会随之提高。 构想原则： 　　如果领导者将自己的构想解释得一清二楚，而且抱有这