如 何 打 造具有战 斗 力 的 团 队.docVIP

打 造具有战 斗 力的团 队 ——读《如 何 打 造 团 队 战 斗 力》有感 读过这本书后，感觉自己充实了许多，同时也发现自己在管理岗位上欠缺的太多，还有很多的管理知识需要我去了解、需要掌握。这本书告诉我无论任何工作都需要注重结果——在有效的时间内完成的圆满的结果！这就需要一个团队来完成，一个具有有效战斗力的团队！ 首先，团队需要有效战斗力。 决定一个企业成败的，往往有很多因素。但最重要的一点在于：人们只关注执行的结果，却忽视了建立一个支持执行的管理体系。当执行没有制度约束与支持的时候，它就会变质，甚至走向反面。制度对一个组织的重要性不言而喻。没有制度，任何一个组织都无法把执行力转化为战斗力，更无 法获得持久的竞争力。 团队需要执行力，更需要战斗力，尤其是有效战斗力。执行力不等于战斗力，战斗力也不等于有效战斗力。要想获得有效战斗力，就必须严格按照企业的规章 制度、流程去执行，在有效的时间内完成任务，并在实践中提升自己。团队的执行力之所以不能代替有效战斗力的核心在于有效二字。它强调，仅仅完成任务是不够的，医院需要团队的业绩，也需要团队和医院一起成长。否则，医院在不断长大，而团队却原地踏步，最后势必不能适应医院的新战略。 因此，所谓有效，实际上就是既要有胜利的结果，又要有可持续发展的能力。如果团队采取的是投机 取巧，甚至是饮鸩止渴的方式工作，即使完成了任务，也不具备可持续发展的潜力，最终还是没有有效战斗力。 团队是企业发展的支柱。如果没有优秀团队的支撑，我们医院即使有完美的战略和战术，也难以在激烈的市场竞争中取胜。也正因为这个原因，打造一支具备有效战斗力的团队成为了众多企业的紧迫任务，也是我们科室的首要任务。 书中讲了一个案例：1996年的空调市场战火不断，各厂家均不惜代价，建立起庞大的销售队伍，以期获得更大的市场份额。可就在这些庞大的销售队伍之中，有一家企业却反其道而行之，仅仅组建了一个只有23人的销售小团队，凭着这支小分队，这家企业在空调市场上南征北战，打败了众多强大的对手， 缔造了一个销售的奇迹。这家企业就是格力电器，就在1996年，格力电器的23名营销员迎战春兰和华宝上千人的营销队伍，最终打败对手，取得了 辉煌的胜利。 可见，人多不一定力量就大，三个和尚没水吃的现象在现实生活中也并不少见。要想让一群人在 一起发挥出1+1＞2的效果，还必须用灵活的手段把他们凝聚起来，让他们心往一处想，力往一处使。否 则，人再多，也不过是一群乌合之众。 这就是我感受的第二点：优势互补。团队与群体最大的差距就在于，团队具有创造性。通过团队成员间的合作互补，每个人同时具备了自己的优势和别人的优势，因此能产生核裂变式的爆发性力量。 而群体却只有制造性，最好也只能达到1+1=2的效果。即使群体中有个别人具备创造性，但由于无法和其他人合作互补，也就无法产生1+1＞2的效果。 比如西游记中的唐僧师徒四人，唐僧就是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念 紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个团队就成形了。一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧， 我们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。 第三团队战斗力的本质： 一个团队有没有战斗力，只能从结果来判断。如果高效率地完成了目标，那就是有强有力的战斗力；如果是达到了目标，但却没有效率，战斗力就属于一般；如果既没效率又没实现目标，战斗力就为零。 所以，团队建立后，不一定就具备了战斗力。如果把团队成员互相分散，虽然客观上这个团队仍然是存在的，但事实上他们已经无法发挥团队的力量。 团队要想爆发出战斗力，还需要一定的条件。这一条件可以用两句话来概括： 动则力强，静则力弱；聚则力强，分则力弱。内部的各部门就是这个大团队的具体成员。成员之间沟通、 协作良好，团队的效率就高，具体表现出来就是公司的流程高效、业绩优秀。反之，如果内部的各部门之间各自为政，互不支持，那么这个公司虽然名义上是一个团队，实际上却只是一个群体，无法爆发出团队应有的力量。 什么是动则力强、静则力弱？在这里，我把动理解为互动。团队成员之间如果不能产生互动，那就是一种静的状态，比如球队打球，如果不能产生互动，即使每个球员都在球场上拼命奔跑，他们仍然处于一种相对静的状态。 有效战斗力不同于战斗力，战斗力是客观存在的，并且有大有小。有效战斗力则不同，它只有一个判断标准，这就是结果。 如果加入一个相对的概念，我们就能明白，为什么只有结果才是衡量团队有效战斗力的唯一标准。 如：一支