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TCL集团案例分析 系别： 班级： 组别： 组长： 组员： TCL进入IT产业优势和劣势 优势包括： 1. TCL品牌的延伸，原有的品牌是一个大的平台。比如；腾讯公司他现在做任何产业都很容易包括拍拍、游戏等只要腾讯想做没有做不成的。毕竟在腾讯影响下的80、90后以及00后都离不开“这只企鹅”。 2. TCL领导人的远见是最大的优势，对于一个企业的领导人来说如果预测不到企业未来的发展方向那么企业将无法生存，同样的企业、同时起步但是发展结果却不一样。不是在于其他，而是在于管理者的远见 3.IT产业在中国的市场潜力巨大，这是毋庸置疑的，从IT的发展来看，必将引领潮流，IT与每个人都息息相关，就像离不开QQ一样。 4.TCL的用户大多是家庭和个人，对于发展PC有良好的基础，再因在通讯领域TCL积累了相当的人才与经验，如销售网络，物流。 5.TCL电脑深厚的3C融合产业优势，别于那些以成本优势、规模效应取胜的传统IT厂商，TCL“创意感动生活”品牌理念凭借消费电子和IT产业的“双重血统” 劣势包括： 1. 擅长的是销售和制造，但弱于新技术和新产品研发——TCL电脑一个隐性的常态问题是不够务实，有点投机性质，不像联想那样扎扎实实做电脑。”没有新产品、没有新技术你拿什么来和别人竞争？上世纪90年代之初，TCL将自己定位成一个不折不扣的“营销主导型”企业。而不是高新科技企业。 2.进入时较晚，反应较慢，适应能力较慢——1996年到1998年，国内IT产业已渡过了近10年的高速发展期，成长的天花板即将出现。作为国内IT业的旗帜，联想在1998年出现首次巨亏，国家对高科技产品进口关税的限制、上游供货商如INTEL等要求更高的利润分享，以及跨国IT企业纷纷进入中国、国内企业纷纷上马IT等诸多因素让这位老大也不能承受。IT产业的增长势头正在减缓.竞争很激烈——计算机市场竞争激烈，联想的已经是老大了，加上海信、方正电脑以及国内外其他的电脑巨头的夹攻。我们都知道当一个新的对手进入到一个新的领域时，会引起行业内的群起而攻之，市场准入很关键。华为与斯科就是一个很好的例子。 4.人才匮乏严重制约了TCL的IT战略，这个我们可以很容得从书上找到，TCL跨入IT行业的步子迈得越大，产业布局铺得越开，人才的缺乏就越明显。这里要说的是TCL在其后来的发展中人才的流动很快，TCL频繁被换的经理人吴士宏、刘东援、俞翠薇等 5.组织结构混乱、企业文化格格不入。家电行业，由于技术的相对稳定，追求的是一种低成本的制造优势，因此企业大多采取集权方式的，准军事化管理，其企业文化内核与IT行业的企业文化内核式不一致的。IT企业非常重视创造软性，宽松，弹性的企业文化，强调个人的主观能动性。同时通过收购一系列乱七八糟的企业，使得TCL组织结构较混乱，企业文化混乱，我们常说1+1〉2,但是很容易走入一个误区，很多项相加可能〈1。 TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？与外资合作另起炉灶是否正确？ PC产品属于IT产业，是这个行业最基本的、代表性、基础性产品，而且它的制造成分已经多于技术成分。TCL选择家用PC作为进入IT行业的切入点，TCL认为可以运用TCL品牌的延伸及家电销售渠道， TCL从1998年开始进入PC领域一直发展不错，在二线PC品牌中，也取得了相当不错的成绩。但是PC的性质决定了这项产品激烈的市场竞争，PC行业的资源是高度垄断的，TCL要进入这个行业，与联想等行业领先者相比输了三大块：首先，由于TCL擅长的是销售和制造，但弱于新技术和新产品研发，产品质量和产品的设计制造和IT行业巨头差不止一个档次；其次，TCL作为家电厂商进入IT业，其产品渠道都是家电的，从消费者角度看，TCL一直是做电视的，它转而做电脑，消费者对产品质量质疑。品牌的产品形象弱于PC厂家的产品形象；再者，1996年到1998年，国内IT产业已渡过了近10年的高速发展期，成长的天花板即将出现。作为国内IT业的旗帜，联想在1998年出现首次巨亏，国家对高科技产品进口关税的限制、上游供货商如INTEL等要求更高的利润分享，以及跨国IT企业纷纷进入中国、国内企业纷纷上马IT等诸多因素让这位老大也不能承受。IT产业的增长势头正在减缓PC行业是一个高度整合的全球化行业，必须依靠规模才能有更大的发展，而在这种情况下，TCL电脑未来发展空间并不大。所以，以PC为切入点进入IT是不太合适的。 TCL没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶其实是可取的， 我们经过对TCL—GVC生产—销售过程的分析，我们可以明显看出TCL只是个人所谓的“贴标商”，根本没有实打实的接触个人电脑，没有什么技术掌握在自己手中，一旦GVC选择“分道扬镳”，TCL就无力回天了，并且事实证明，与GVC集团的合作是相当草