钢研高纳科技股份有限公司战略规划报告（精品）.pptVIP

1994—1995年，是华为研发格外繁忙的时期。这期间，华为的CC08万门机成功开局，华为开始为大规模生产和销售CC08交换机做准备。CC08交换机的开发人员开始分流到市场部、生产部、采购部等部门，并成为这些部门的骨干力量。 华为公司从产品研发的那一天起，就建立了一种人才流动机制。研发的新产品出来了，该项目经即就跟着流动到生产部去负责生产，或者到市场部去负责该款产品的销售，像最初的HJD48的项目经理郭平，项目结束后，他就做起了生产部的负责人，后来又成为采购部的负责人，CC08 2000数字机成功了，项目经理毛生江也流出研发，跟到生产部做负责人，后来又到市场部做负责人。 1997年年初，华为在珠海召开战略规划委员会，会议上明确了战略规划的核心是抓住机会，每年要拨出一定数量的科研经费，用于战略性预研；区分了规划办与总体办的职责：规定了重大项目的审议流程。 1998年下半年，华为成立了预研部，开始系统性地对具有前瞻性的产品及技术进行研发。同时建立起层层的预研体系，除了中研部一级部门的预研部外，每个业务部下面都有各自的预研部，如无线业务部有无线的预研部，传输业务部有传输的预研部等。 相对于中央硬件部、中央软件部和产品线技术平台部门，预研部负责更新、更难的核心技术及具有前瞻性的产品研发，如3G、NGN、高速路由器(NE80)、高速光传输(10G、40G、DWDM)、高速背板总线等。华为规定，预研经费要占研发总经费的10%，相应地，人员也占到研发总人数的10%，同时预研人员的水平一般要求更高。 对外合作：技术拿来主义 为进一步加强技术引进，中研部还专门成立了对外合作部，而且对外合作部随着中研部对“技术拿来主义”(该词源自任正非的一次讲话，号召研发工程师要勇于借鉴别人的科研成果)的重视，在中研部的地位越来越高。 1995，由于新出现的项目越来越多，华为将分散在制造部、数字机组的各路“游击队”式的研发力量会聚起来，组建中央研究部，此时总人数还不到100人。 新业务部是几个未形成销售的新业务的产品化，成熟一个产品独立一个部门，公司会赋予每个业务部较多的资源和独立运作的研发决策权。 划分业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售，划分业务部的另一个主要依据是产品之间的相关性及核心技术点，即成熟一个产品独立一个部门，当然公司也会赋予每个业务部较多的资源和独立运作的研发决策权。 (1)权力下放。谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。 (2)分层控制。从上至下分为规划层、管理层与控制层、执行层。 (3)线条清晰。从组织结构上保证不要产生官僚主义。 处于竖线的各业务部，从市场部拿回客户对产品的需求和反馈，从生产部拿来对产品制造方面的改进要求等，首先寻找在横向支撑部门的帮助。而横向支撑部门由于汇聚了各个业务部对相似技术点或管理点的需求，会形成比较专业的队伍及公共的技术模块去协助各业务部解决具体难点。竖线的业务部是类似于部队上组织队伍向前冲的部门，而横向的支撑部门则是类似于部队上训练人、铺跑道、看战略方向、架红绿灯的部门。 华为中研部采用矩阵式的管理架构后，在研发管理上带来了诸多优势，如技术和项目信息的传递线路较短，信息反馈较快，便于提高工作效率，降低技术实现的成本，强化组织的应变生存能力等。这种多重矩阵式管理是华为能较快突破新产品研发的关键因素，借助于它，新员工也能做产品研发了，新手也可以快速地上手项目。 几个产品部的产品经理要负责向市场部，中试部提供本产品的所有技术资料，版本输出，开展市场技术支持等工作，为本产品在市场上取得的成败负责，同时要管理本产品涉及研发人员的考评、奖金等内容。 处于横线的部门有呼叫处理、操作系统、后台软件，信令、数据库等几个交换机业务部涉及的技术支撑部门，这些技术支撑部门负责发展呼叫处理、操作系统、信令等相关技术工作，并向各个产品部输出负责的工程师和技术版本。如果在B型机产品上应用的呼叫处理的软件上解决了某个错误，如在义乌开局中发现的“半夜鸡叫”问题，处于同一部门的做A型机等其他产品的呼叫处理的工程师也会知道该信息，这样就避免了在A型机，C型机等其他产品上出现相同的错误。横线的技术支撑线负责管技术，管人员，竖线的产品线管进度：管产品。 在中研部的矩阵管理中，工程师日常的培养受所在技术支撑或技术管理部门的领导，而在执行具体任务时则接受该项任务的负责人领导。研发工程师的工作安排，考评、奖金分配等都属于各业务部(如交换业务的某个产品的某个项目组)，而他自身技术的培养、行政管理又属于某个技术管理或技术支撑部门(类似于财政厅、财政局的工作人员的理财水平都归财政部管，但下到省市、地区的工作人员其具体工作安排归当地省长管理)。 在华为研发系统中，工程师具有两条线的晋升通道，一条是