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案 例 1．强生公司在1982年遇到了一次危(退热净)做了手脚，致使芝加哥有7个人 (1)把摆在全国各地货架上的3 100万瓶该种药品收回； (2)把胶囊受污染的事件告知50万名医生； (3)危机第一周内就开通了顾客免费热线电话； (4)顾客可以免费调换药效相同的片剂； (5)与公众开诚布公，及时发布准确的信息； (6)董事长出现在电台、电视台的节目中回答关于危机的提 强生公司的措施超越了政府和法律的要求，例如，政府只要求(仅收回胶5 000万美元)，但公众通过这件事体会到了 2．1989年3月24日，美国埃克森公司(Exxon Company)的800多万加仑原1公里、长达8公里的漂油带。这里是美国 然而，埃克森公司却无动于衷。它既不彻底调查事故的原因，3月28日，1 OOO多万加仑，成为美国历史上最大的一起原油泄漏 经过周密调查得知，这起恶性事故是因为船长饮酒过量，擅离3月，阿拉斯加寒气逼人，海滩的清理工作 上述两个例子形象地告诉我们，重视伦理对于企业的长远发 层 次 阶 段 前惯例层次 只受个人利益的影响。 决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方 式带来的奖赏和惩罚决定的。 1．遵守规则以避免受到物质惩罚。 2．只在符合你的直接利益时才遵守规则。 惯例层次 受他人期望的影响。 包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及 对他人期望的一般感觉。 3．做你周围的人所期望的事。 4．通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。 原则层次 受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。 这些准则可以与社会的规则或法律一 致，也可以与社会的规则或法律不一致。 5．尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利。 6．遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律。 2.个人特征——有两个个性变量影响个人行为 ①自我强度——度量一个人的信念强度 自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大。 ②控制中心——度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。 具有内在控制中心的人认为自己控制自己命运，因此有可能对后果负责并依赖自己内在的是非标准来指导其行为； 具有外在控制中心的人认为命运由运气或机会决定，因此不大可能对其后果负责，更可能依赖外部力量。 3.结构变量——组织的结构设计影响伦理行为 如： 模糊程度（有空子钻：如买一送一） 正式的规章制度 管理者行为 绩效评估系统 时间、竞争和成本 4.组织文化 5.伦理问题本身强度 取决于： ①某种伦理行为对受害者的伤害有多大或受益者的利益有多大？ ②多少人认为该行为邪恶或善良？ ③行为实际造成伤害或利益的可能性多大？ ④行为与其预期后果间的时间间隔多长？ ⑤受害者或受益者，与你（在社会上、心理上、身体上）挨得多近？ ⑥伦理行为对有关的影响的集中程度如何？ 综上：受害者越多，越多的人认为该行为是邪恶的，实际伤害可能性越大，行为后果出现越早，观察者感到行为的受害者与自己越近，则问题强度越大，伦理问题越重要，管理者越可能采取伦理行为。 §3改善伦理行为的途径 一、挑选高道德素质的员工 二、建立决策规则和伦理守则（表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的伦理规则的正式文件） 麦道公司的伦理守则 个人具有正直和符合伦理的品质或根本不具有。个人必须坚持这些品质或根本不坚持。为了使正直和伦理成为麦道公司的特征，作为公司成员的我们必须努力做到： 在所有交往中要诚实可信 要可靠地完成所交代的任务 说话和书写要真实和准确 在所有工作中要与人合作并作出自己的贡献 对待同事、顾客和其他人要公平和体贴 在所有活动中要遵守法律 承诺以较好的方式完成所有任务 节约使用公司资源 为公司服务并尽力提高我们生活于其中的世界的生活质量 正直和高伦理标准要求我们努力工作、具有勇气和作出艰难选择。有时，为了确定正确的行动路线，员工、高层管理人员和董事会之间进行磋商是必要的。有时正直和伦理可能要求我们放弃商业机会。但是，从长远看，做正确的事比做不正确不符合伦理的事对我们更有利。 三、在伦理方面领导员工 1.高层管理人员在言行方面是员工的表率（所做比所说更重要），所以他们要在伦理方面起模范带头作用。 2. 高层管理人员可通过奖惩机制来影响员工的伦理行为。 四、设定工作目标——应明确和现实 五、对员工进行伦理教育 六、对绩效进行全面评价 七、进行独立的社会审计——例行和随机结合 八、提供正式的保护机制 §4伦理行为的具体体现 近年来，企业伦理问题受到了社会各界的高度重视，许多国家都在致力于引导本国企业采取伦理行为，英国走在前头，于2001年7月31日推出“