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( ) 《技术经济》　　　　　　　　　　　 　　第 10 期 总第 154 期 　　　　　　　　　　　 　　　　2000 年 企业并购与文化整合研究 辽宁工程技术大学 　罗海涛 一 、企业并购 、整合概述 公司并购是对公司的兼并和公司收购的总称 。公司的兼并比较一致的意见是指经由转移公司所有权的 方式 ,一个或多个公司的全部资产与责任都转为另一个公司所有 ,另一公司法人资格消失 。企业兼并实质是 企业所有者的一种投资重新组合行为 。公司收购则指的是一个公司经由收买股票或股份等形式 ,取得另一公 司的控制权或管理权 ,另一公司仍然存在而不必消失 。二者的区别就在于 ,前者指一个企业与其它企业合为 一体 ,后者仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。但从兼并的广义角度考察 ,收购也可被看作是广义兼并 行为的一种 ,并且学术界和实业界都习惯于将收购与兼并和在一起使用 ,成为并购 ,英文缩写为 MA 。从企 业并购的形式来看 ,最为常见的是以产权交易为手段 ,通过收购兼并等形式来实现公司资产总规模的扩张 ,在 财务杠杆的作用下以较少的资本控制较大的资产 。 如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话 ,完成并购仅仅是登上了山顶 ,并购后的整合才是最核心 的东西 。由于企业并购的根本动机是实现利润最大化 ,亦即发挥双方存量资产的作用 ,优化资源配置 ,实现投 入产出最大化 ,从企业要素的角度讲 ,整合主要从以下方面进行 : ①资本整合 :主要是指对企业的资产 、业务 、 产权 、负债进行再配置 ,提高企业效率 ,实现利润最大化 ; ②文化整合 :是指在企业重组过程中将相异或矛盾的 文化特质在相互适应后形成一种和谐的文化体系 。企业重组中的企业文化整合类型 ,主要由双方企业文化的 强弱程度 、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定 ; ③技术整合 :一个企业技术水平的高低决定着企业发 展的未来 ,衡量现代企业市场竞争力的一个主要指标就是技术水平 。技术水平上的优势互补是并购后两家企 业共同得益的一个体现 ,正如技术上相得益彰的波音和麦道的兼并案例所体现出来的优势组合一般 。 二 、企业并购失败原因分析 围棋中有一个术语叫做“完胜”,意思是完全胜利 ,从布局到收关都处于领先和优势的地位 。一个并购活 动的“完胜”,不仅包括成功的收购 ,还要包括收购以后对被并购企业的整合 ,最后达到盈利的目的。近几年的 观察表明 ,尽管并购事件常有所闻 ,但我们很少听到“完胜”的事例 。这说明 ,在我国仍然存在着一些因素 ,使 得并购作为一种交易的费用过于高昂。从“完胜”的角度来看 ,并购活动所碰到的困难 ,也是两个阶段的困难 。 由于这两个阶段的性质不同 ,在兼并和收购阶段 ,阻碍并购成功的因素主要来自于制度环境 ;而在并购后的整 合阶段 ,负面的因素主要是内部管理整合的问题 。 人人都是管理者 、决策者又是执行者 ,实现管理的最高的境界 ———无边界管理即“没有管理的管理”。 4 . 建立学习型组织 ,迎接世界挑战 学习型组织概念一提出 ,立即在全球范围内引起轰动 。世界上许多大公司比如美国的杜邦 、加拿大的皇 家石油等主动要求并赞助麻省理工学院创建“学习型组织”的研究中心 。目前在世界排名前 100 位的企业已 40 %按“学习型组织”的模式进行彻底改造 ,美国壳牌石油公司总裁亲自推动学习型组织的建立 。 在国内,上海施贵宝公司是较早开展学习型组织实践的企业之一 。该公司在企业文化建设的基础上 ,先 后组织了学习型组织“五项修炼”以及“效绩伙伴”“时间管理”“团队建设”等项 目的培训 ,积极有效的开展学习 型组织的构建探索 。青岛海尔集团之所以取得今天的成功 ,也正是他们不断自我超越 、自我否定 ,在管理理念 上孜孜不倦追求的结果 ,海尔集团是我国企业界以自己特有的方式进行学习型组织管理模式探索的典型代 表 。 可以预言 ,21 世纪将是一个学习型组织的世纪 。 ·36 · ( ) 《技术经济》　　　　　　　　　　　 　　第 10 期 总第 154 期 　　　　　　　　　　　 　　　　2000 年 我国的制度环境 ,确实有点不太适合于促