出身“黄埔”.docVIP

出身“黄埔” 到哪里去找好的管理人才？当然是那些被认为是管理者“黄埔军校”的公司。成熟的人才培养体制让它们的员工成为了职场上的“抢手货”。离开原公司之后，他们到底表现得怎么样？他们是否值得被“追求”？ 　　如今在中国，有一类公司的老板需要更加小心了，说不定哪天，他们的办公桌上就又会出现一封或几封来自于他们的得力干将的辞职信—他们在这家公司“毕业”了，现在要到外面去闯荡。虽然高管们已经习惯了这种事情，但是现在形势变得严峻了。 　　中国越来越多的公司首次公开募股（IPO），据《华尔街日报》引用安永数据称，2011年一季度中国首次公开募股（IPO）数量居全球之冠，一共110起，占IPO总数量的38%，融资额占全球的52%。 　　它们对管理人才的需求渐呈旺盛之势，而它们挖墙角的对象，多集中在那些堪称其所在行业“黄埔军校”的公司，这类公司多是一些已经在华经营多年的跨国公司，或者一些已经取得显而易见的成功的本土公司。 　　那些即将被从“黄埔军校”挖走的人，则将要和他们的先行者会合，成为中国职场上灿烂繁星中的一颗。而围绕他们各自之前供职的公司，则形成了职场上的一个个星系，这些星系还会不断繁衍，撑起中国职业经理人的大半天空。 　　跨国日化巨头宝洁公司就是这样一家“黄埔军校”。1990年，陈东锋从华南理工大学硕士毕业，加入宝洁。那是宝洁第一年在中国招聘应届大学毕业生，总共招了12名大学生，陈东锋是其中之一。后来几年，宝洁还陆续招进了崔广福、郑子勤、孔雷、伍贤勇、秦立洪、岳江、王怀南、亢雅军等等。 　　20年后，这些人都先后离开了宝洁，成为了在中国职场上有影响力的职业经理人。而在他们之后来到宝洁的年轻人，如今也有为数不少的人开始独挡一面，上了猎头公司的必猎名单。 　　宝洁是一家擅长运作品牌的日化公司，它所倡导的品牌运作过程—从品牌定位、研究消费者需求，到制定方案、并大力推广—已经固定并模式化了。随着这家公司的人员流动，这一套模式在同类企业中得以普及。 　　亢雅军进入上海家化担任副总经理后改变了原有的薪资、奖金架构以及业绩考核模板，让公司能在日化行业内招募到合适的人才；陈东锋2007年来到万科担任副总裁，建立了一套流程管理，将宝洁擅长的数据采集与分析模式引用进来。而伍贤勇任职李宁市场副总裁后实行了“产品经理制”，也让人看到了宝洁品牌管理的影子。 　　在广东，猎头界素有“发财靠宝洁”的说法—只要一年能从宝洁处成功猎走一名高级人才，这一年就不会亏本了。争夺宝洁人才的战争一度达到白热化，一家猎头公司甚至将办公室开进了宝洁公司所在的写字楼。 　　跟深受猎头宠爱的宝洁一样，在很多行业和领域都会有自己的“黄埔军校”—新浪以出各种网站的总编辑而知名，中国手机行业将近70%的高管出自摩托罗拉，新兴的保险公司最喜欢挖平安保险的人，GE的六西格玛更是被管理者奉为经典。 　　每一年大概有数千人从这些企业流出。按郗庆的总结，这些企业大致具备以下特征：在行业处于领头羊位置、有一套严谨而复杂的人才筛选机制、90%以上的员工来自校园招聘、投入巨大的培训体系、残酷的竞争淘汰过程、商业模式经过时间的检验。郗庆是猎头公司摹根麦肯立的一名副董事，他擅长寻找IT和工程类高端人才。 　　最近一次，郗庆接受的任务是为摩根士丹利上海分公司寻找合适的技术人员。后者有明确的要求—从上海当地的著名高校招聘应届毕业生，或者，直接在GE（通用电气）、IBM寻找合适的人。 　　不是只有这家公司想要这么干。亚新科是中国柴油发动机零部件的主要供应商，它的老板杰克·平科夫斯基（Jack Perkowski）是来自美国华尔街的投资银行家，2005年时，他在中国投资了包括亚新科在内的几家企业几乎全线亏损。无奈之下，他决定引进外部的管理人才。 　　他拿出一张白纸，上面列出他要寻找的管理人才的特征：思想开放有活力、年轻化、有工科背景并且具有一定的管理知识、既熟悉中国企业的运营方式，也具有跨国公司的工作背景、视野开阔。 　　按照这样的标准，杰克找来了50个管理者，其中大部分来自梅赛德斯-奔驰、通用汽车、德尔福等跨国企业—这些企业在各自的行业中都被认为是“黄埔军校”。 　　在GE中国工作了四年的刘浩是50人之一。他最早在摩托罗拉工作了三年，后来加入GE的领导力培训项目，并在GE工作了四年。杰克给他安排了一个新职务：精益生产和六西格玛的总监。六西格玛作为品质管理概念，其目的在于降低生产过程中产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。它最早由摩托罗拉公司提出，在GE的实践中真正流行并发展起来。 刘颖离开宝洁来到腾讯以后，已经习惯了宝洁成熟的品牌运作模式的她在新岗位几乎等于从零开始，她要把宝洁的模式复制过来。 　　最开始，刘浩给公司的经理层做六西格玛培训—十几家公司轮着开总经理会议，培训时间限制在两到三小时之间。经理们很