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七条经营思维的新旧认识对比分析关键字:经营思维 新旧认识 对比分析 管理 企业管理 管理 　　最近《财星》列出七条受到挑战的经营思维，并指出美国企业需要新的经营思维。 　　新旧法则对照如下： 　　1.经营规模 　　旧法则：企业规模是决定企业良好的关键 　　新法则：灵活最好，规模大而无当反而会吞噬企业 　　直到20世纪末，企业界还是坚持大就是好。商学院教的也是经济规模的优势。营收数字越高，每单位固定资产越能分得更多净值。某公司的市值经常和公司营收相称。 　　在1993年，微软的市值首度超过IBM，虽然当年比尔盖茨的30亿元营收，不过是IBM的1/22。 　　大型制药厂经常说研发费用高，但是今天小型生技公司才是风靡市场新药的明星公司。而且，像默克、施贵宝、礼来药厂等，虽然营收数字、获利都远高于新生技公司Genentech，但是股市市价仍低于Genentech。 　　科技演进，改变生意模式，已大幅降低经济规模的重要性。当企业纷纷与有特色的公司进行外包、合伙、策略联盟时，企业固定支出可挪移到其他变项，因此经济规模可摊提固定支出的规则就不存在了。 　　戴尔电脑就把许多零件全部外包生产，像磁碟机、记忆体、显示器等，而只专注于销售、即时装配的两大优势服务，让自己的成本降到最低。 　　2.市场地位 　　旧法则：做老大或老二，否则会被淘汰 　　新法则：找一个利基，才能创造新优势 　　没有人希望落后，但是市场领袖有很多说法。耐吉、沃尔玛、艾克森石油当然都是市场领袖，但是市场领袖并不一定是经营的安全网。 　　迪士尼强力控制动画片市场，但是当皮克斯一炮而红的数位创新时，迪士尼的领先就不算什么。AOL美国线上既有的用户数量虽庞大，也无法阻止Google的崛起。 　　相较之下，星巴克千方百计要避免庞大身躯的陷阱。 　　3.服务对象 　　旧法则：股东权益法则 　　新法则：顾客是王法则 　　每次问任何一个CEO顾客的重要性时，都是千篇一律重要无比。但是，事实上是，顾客经常被牺牲。BainCo.的研究指出，有八成CEO自认客服周到，但是只有8%的顾客同意这看法，相差10倍。同一研究也指出，平均4年，企业就会流失一半的顾客。 　　话虽如此，也有一些颠覆产业规则的企业，例如：苹果电脑和制药业Genentech，是真正走在顾客需求的前端，在消费者还没有理解到之前，就发明iPod这些产品来让他们惊喜。 　　4.企业文化 　　旧法则：要精悍、精实 　　新法则：向外看，不要向内看 　　1995年，在威尔逊强力主导导入六个标准差后，1996年通用电器集团的毛利为14.8%，到了2000年毛利则提高到18.9%。成效卓著，吸引一堆公司跟着导入六个标准差。 　　六个标准差最大的毛病之一是对现有制程定义很狭义，无法给出空间或新想法。所有人力全部绑在每百万片只有3.4片出错的高精度、低误差，没有人想新产品或突破性的科技。 关键字:经营思维 新旧认识 对比分析 管理 企业管理 管理 　　所有人都“向内看”。一个向内看的文化，最容易让企业陷入险境。好比，分类广告产业新竞争者Craigslist把地方报纸的分类广告抢光了，而VolP(网路电话)几乎让电话变成不要钱了。 　　“资讯的易得，还有主要市场的开放已经是爆炸性的发展。”《创新者的两难》(The innovator’s Dilemma)作者哈佛大学商学院教授克里斯汀生说，“现在我们是和几百万个中国和印度工程师竞争。没有一家企业可以浪费得起只往内看、只顾自己，往外发展才是最重要的。” 　　5.员工雇用 　　旧法则：将员工分级，只重用A级员工 　　新法则：雇用狂热的员工 　　在威尔逊时期，通用电器员工分极为A、B、C，C级员工会被无情砍掉。正如同“我们是A级公司，只要A级员工。不要浪费时间把C级变成B级，直接淘汰”，1997年威尔逊接受专访时指出。 　　然而，根据2002年纽泽西州立Rutgers大学和康州大学研究，员工普遍不相信主管，58%员工相信主管把个人利益放在公司利益之前，仅有33%员工相信主管会奉行维护公司最高利益的原则。 　　把员工分级，其实弊大于利。因为恶性竞争，反而劣币驱逐良币。而当企业要转型时，能否充分运用员工所长，往往是转型成功与否的关键。 　　过去威尔逊利用人性本恶的竞争本能，甚至鼓励员工恶性竞争，像玩“大风吹”，让大家避免滑落到最后10%而被开除，但终究有人会被开除，这样的制度实在不足取。 　　苹果电脑贾伯斯(Steve Jobs)也强调：苹果电脑只雇用工作狂热的人。 　　至于通用电器，还是持续评比人才，只是多了一个新制度：红灯、黄灯和绿灯，重点包括：主管的五项领导特质，员工只和自己比，而不用和其他人比。伊梅尔特现在不谈通用电器每年刷掉10%C级员工的旧政策，反而强调建立团队。 关键字:经营思维 新旧认识 对