呼叫中心-讲义.pptVIP

呼叫中心在航空公司中的定位及管理 概要 一、航空公司建设呼叫中心的行业背景 二、东航建立呼叫中心的背景 三、东航呼叫中心概览 四、东航呼叫中心营运效果 五、东航呼叫中心的定位 六、呼叫中心的管理 七、发展设想 一、航空公司建设呼叫中心的行业背景 六十年代（美欧） 缺乏竞争力的常规市场、购票权、大规模市场策略、无差别服务。 航空公司大力发展座位控制系统（ICS），分销系统（CRS），离港控制系统（DCS），货运系统和结算系统。 通过系统开发，实现操作过程自动化，提高生 产力、生产效益。 七十年代（先美后欧） 竞争空前激烈，降价成为不二法则。 为求生存，目标和细分市场的策略被广泛采用。 航空公司大力发展和运用增值计划来代替低价策略，包括FFP系统、VIP计划和收益管理系统。 航空公司发现： 今天的旅客已经将他们自己视为控制点， 并且他们希望得到个性化服务以及航空公司的 快速反应。 对此，航空公司自然要作出相应变革。 航空公司策略： 把降低单位成本的概念，演化成为稳定同客户之间的信任度，从而降低客户风险上面来。 对于收益的控制已经从航班、航线销售逐渐发展成为对VIP、FFP的研究及市场促销上来（AA、LH为代表）。 客户为中心策略 1999年，世界主要航空公司的重要市场策略的优先权排位： *改善客户服务 （58％） *改善客户忠诚度 （56％） *增长市场占有率 （44％） *优化市场联盟共享 （43％） 这反映出一个事实：即在放松管束和不断 竞争的市场条件下，客户永远是中心，中外航空公司概莫能外。 航空公司能够在改善客户满意度及采取正确的措施来提高重要旅客的忠诚度的话，改 变的一定将是市场的最终目的－－提高收益。 九十年代，世界各大航空公司纷纷建立起 面向客户的顾客服务中心。 二、东航建立呼叫中心的背景 三、东航呼叫中心概览 采用模式： 电话及多媒体 具备功能： 订座、常客服务、问讯及FAQ 席位： 80个终端 席位员： 120名 语种： 中、英、日、韩 工作时间： 7天×24小时 四、东航呼叫中心营运效果 总进量： 76276 日平均：4200 接通量： 52698 日平均：2800 接通率： 69％ 平均通话时间： 204秒 目标（120秒） 平均后处理时间：23秒 目标（20秒） 五、东航呼叫中心的定位 呼叫中心是东航与客户非面对面服务的桥梁－－扩大东航服务外延; 呼叫中心为东航构造面向客户，接触客户，服务客户的统一平台－－提升东航服务内涵。 六、呼叫中心的管理 建立一流国际水准的呼叫中心，除 了具备典型的呼叫中心能大量、准确、 有效处理各类呼入呼出沟通外，建立一 支高度专业的管理队伍，管理一支高素 质的座席代表，设计一套科学合理的管 理流程最为重要。 管理队伍： 具备IT知识及业务技能的组合 座席代表： 培训成为手册员工 管理流程： 使用、简捷 1）渠道基础： 最低目标：渠道畅通 最高目标：带来增值效益 通过电话、FAX、EMAIL、WEB等各种手 段解决一个长期以来找不到东航的问题。 2）科学管理： 大家都认为营销是一门艺术，又认为营销是一门科学，什么是科学？把传说的无法界定的东西给容易化，即为科学。目前我们把呼叫中心根据东航实际，将通话量、订座量给予指标量化，即全年完成通话量190万个、订座量43.8万人，同时结合目标指标，制订出一套相对完善的激励机制，即完成一个通话和实现一个订座给予一定的奖励。方法的改变解决了长期以来电话没人接、又不愿意接的老大难问题，以定量的指标解决定性的问题，彻底解决了原本的老大难问题和员工思想政治工作。 3）木桶原理： 逐步解决整体水平不高的问题，启用淘汰 机制（10％的淘汰率）。 4）激励机制： *一岗五星 *以量定薪 *鼓励学习 七、发展设想 1）扩大规模： 推动二期建设，争取在近期发展到200个席 位，500个席位员。 2）增加区域：