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绩效管理笔记 第一章绩效管理概论 第一节绩效的含义 管理大师，彼得· F· 德鲁克认为：所有的组织多必须思考’绩效;为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是了。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义了。” 目前对绩效的界定的三种观点有，1绩效是结果，2绩效的行为，3高绩效与员工素质的关系。 基于衡量点理解的绩效概念 彼得《管理未来》一书中，给出了五个指标，包括；市场份额，创新，资产流动性，现金流生产效率，超过普通利润率是盈利能力。之后，诺普，卡普兰在1992 1996年提出了平衡记分卡。 绩效说一个多义的概念，从管理实践的历程来看，1从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，2从强调即期绩效员工的绩效组织的绩效既相互区别又相互联系的两个概念。绩效管理的绩效管理是指1为了达到组织的目的，2通过持续开放的沟通，3推动个人和团队有力与达成的行为，4形成组织所期望的的利益和产出的过程。 绩效管理的基本要求绩效管理说一个完整的管理过程，1绩效计划的制定，2绩效实施与辅导，3绩效评价和绩效反馈。第二章绩效测量和绩效管理问题一直说管理学关注的问题。有几种财务评价法1）传统财务观点2)杜邦财务分析体系3）平衡记分卡4）经济增加值。 构成经理人员管理企业日常业务的工具箱有1）基础信息2）生产效率信息3）竞争力信息4）稀缺资源的分配信息 绩效棱镜包括五个方面利益相关者的1）满意度2）战略3）流程4）能力5）利益相关者的贡献。回顾绩效评价的理论发展我们可以看出以下规律1）指标从简单向综合发展2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理4）由关注企业内部转变为你内外兼顾绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理环节中说承上启下的作用。 绩效管理与绩效考核的区别有以下六点1）绩效管理说一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。 2绩效管理说一个过程，注重过程的管理，而绩效考核说一个阶段性的的总结3）绩效管理句有前瞻性，有效规划企业将来的发展，绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性。4）绩效管理有这完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取信息的一个手段。5）绩效管理注重能力的培养，绩效考核注重成绩的大小6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，绩效考核则使经理和员工站到了对立面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。绩效管理和绩效考核又说一脉相承密切相关的，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。 对绩效管理的错误认识1）主管认为绩效管理是人力资源部给下来的任务，只是为了应付上级2）绩效管理是考核员工的全面素质绩效就财务指标4）绩效管理说人力资源部的责任5）绩效考核要考核主体多元化6）绩效考核只能考核硬指标7）绩效管理的最终目的是薪资发放 绩效管理中的错误做法1）对绩效管理的实施缺乏整体的规划2）战略目标不明确3）重惩罚轻改进4）绩效结果和薪资等其他人力资源管理制度的脱节 如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？ 1确定企业的核心竞争力，通过以下三个方面的问题进行系统的分析和研讨A．企业过去说靠什么取得成功的决定他成功的核心因素说什么？ 得企业过去成功的的核心因素是否会持续的使用企业走向成功？起征点一些因素是否已经成为我们我们进一步走向成功的障碍？ 当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么?我们有可能具备吗？如何培育者些成功的因素？ 2利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。 核心能力层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。 B核心能力的培养要从基础的工作做起。 外部环境对企业核心能力的要求会有所变化 不仅要有定量指标，而且还有定性指标。 核心能力的培养需要企业持续不断的努力，说一个艰苦的过程。第三章绩效管理的过程通常被看成说一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划，绩效实施，绩效评价，绩效反馈四个阶段。 绩效计划阶段绩效计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。在此阶段中，管理者和员工的共同投入和参与说绩效管理的基础。 绩效实施阶段进行持续有效的绩效沟通，说双方追踪计划进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。 绩效评价阶段我绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，可作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据。 绩效反馈阶段绩效评论结束后，管理者还需与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。在员工和管理者对绩效评价结果达成一致后，管理者和员工需要确定下一个绩效周期的绩效目标和改进点。绩效一个循环的动态系统绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也说比不可少的环节。 持续的绩效沟通，就说经理和员工共同工作，分享信息的过程，这些信息包括1）工作的进展情况2）潜在的障碍和问题3）可能的解决问题的措施4）经理如何才能帮助