课程讲义.doc

一 绩效面谈为什么难谈 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： (部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 (个别员工对待考核无所谓 (员工不认账 (考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 (上下级不认同 (对HR部门不认同 (准备不充分 (面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 (对过程的关注和辅导欠缺 (面谈中缺少工作中的实际例子--- 第一个观念：绩效面谈的过程比结果更重要。 【案例1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？ 【案例3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： (简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 (有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 (高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 (沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 (没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 (沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一样，这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了10万元的销售额，而他自己给自己定了15万元，其实他心里已经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而“沟而不通”。 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： (情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波