2013年度述职-年度工作总结.docVIP

2013年度述职 —A区张焕伟 工作回顾分析： 本人2013年度工作以6月底为时间节点，可以分为比较完整的两部分： 上半年负责售后仓储部工作；下半年负责运营A区工作。 　一、售后仓储期间： 自2012年底接手原售后分拆出来的售后仓储部后，陆续梳理和沉淀相关制度及人员管理等，取得了些许成绩： 1、年初牵头与成都中邮洽谈签订了市场上几个主力品牌的行货售后授权，极大的拓展了我司的行货售后处理的范围并节省大量的资金；同时也为我司年中的行货转型在售后板块做出了大力的支撑。 2、对公司之前的售后配件库存作了大力度全范围梳理，处理了当时标价约50W的长期遗留问题；同时对配件的管理做出严格的书面规范，该板块的流程和专业性均得到了大幅度的提高。 3、售后机板块的管理： ①、库存控制：加快转现、报废等；同样在工作中总结整理了日常规范；例如当日上午进入仓储部的机器在下午必须分修或是返深圳换/修，下午机器在第二日上午比如分修；新机及客户机的周期单项考核等；较大的缩短了维修周期。 ②、盘点：坚持每日持续的盘点，避免长期不盘点差异无法追溯问题-部门形式的存在必须支援到全区，这样的工作模式在当事就基本都熟悉了各个店长和售后人员。 二、6月下旬调往运营后的工作： 前期主要是转型和调整，后期主要是销量和服务的提升。 1、上来第三天开始行货转型，当时的主要精力基本都在自身的意识转变及引导店面的思想转变上，正式开展工作基本是从7月份开始。（压力巨大-信心不足） 2、团队组建： ①、前期仅有一名专员吴晓军和我本人开展工作，随后加入了一名总监助理；当时的管理模式是总监直管店面，运营专员协助工作；随后从7月起陆续进行了多次管理模式的调整，钱艳飞也同时调入了A区运营部，从开始的总监+督导经理+销售经理的模式调整为为划分片区的管理模式；随着公司的发展不断的摸索成长。（副总牵头下） ②、店面：自公司6月底转型后A区门店面临了一波员工及店长的动荡：普通员工+K6\K8店长离职、部分门店员工对店面管理层的极度质疑等。都一一妥善补充并改善调整，并在随后的几期储备店长班筛选了几批人员的培养，不但满足的A区的发展需求，也支援了B区的部分需求。 3、业绩： ①、销售任务：七月97%、八月95%、九月92%、十月85%、十一101%、十二月104%的完成率。 分析：在这期间，任务的完成率持续四个月未完成既定指标，个人绩效连续3个月C,压力巨大，偶尔都会有丧气的时候。 任务的完成程度取决于两方面：既定任务量和实际完成量；从另两方面数据来看： 配比：八月1:100、9月1:104、十月1:112、十一月1：104、十二月1：110。 联通：八月2421、九月2000、十月2165、十一月2475。 ②、开店： 8月底安宁店开业、9月底北辰店开业以及刚开业的黄土坡店； 4、服务： 店面的工作方向的两条线：销量产出+服务产出(12月店长KPI:业绩+服务)。 店面卫生检查表执行、神秘客户的引进、迎宾模式的调整等。 店面满意度调查：从6月的80.6分上升到12月的90.1分。 三、业绩分析： 1、促成业绩提升正面因素： ①、公司转型后的市场自然调整的即时性导致业绩落差骤然产生， 公司从上往下的思想调整到实施最后产生恢复的滞后，提升自然产生。 ②、公司营销思路的转变，从公司转型后大规模的线下营销投入的摸索逐渐成熟并针对性的调整，比如双十一、元旦、圣诞等持续活动也是促成业绩提升因素之一。 ③、加强了销售人员培训管理，由前期运营部组织到后期的销售部组织，基本上每周一次到两次的销售培训，也在终端人员销售技能提升中发挥了一定的作用。 ④、销售部成立后的月度任务启动及PK、二级任务额外奖励、项目立项的额外奖励等“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态以及比拼意识，也是促成业绩的因素之一。 2、存在的负面因素： ①、运营部对店面及销售人员传达培训没有完全跟进到位导致销售人员对公司的指示精神理解不够，对于公司的新业务的理解和执行尚需继续加强。 ②、销售人员的心态以及公司薪资制度。 ③、店面的管理模式及梯队尚不够完善：事务性工作过多的分掉店长的精力，店面的细节管理及政策传达导致滞后和缺位。 ④、店面的自我微营销基本没开展。 　四、2014工作初步计划： 1、运营端人员： 目前运营端管理人员仍旧缺岗多名，计划在正常的店长/跨部门人员调动补充后运营部扩编1-3人，要求综合素质起点较高，作为运营经理方向培养，随时能顶上店长和运营端其他人员的缺位。 2、协助促进公司年度、季度、月度任务的科学制定执行和调整制度： 2013年的月度任务制定基本是靠少量数据支撑，甚至是凭感觉、凭印象制定出来