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巨化集团公司资金管控的新模式 汪利民 张桂仙 张明明 巨化集团公司(浙江)是国家特大型 两条线办法管理115家单位的193个账 5．安全保障 ：每笔支付需经过三道 化工企业。在2010年之前，巨化集团公 户、采用本币资金池办法管理21家单位 (子公司两道、集团公司一道)审核才能 司通过设立财务结算中心，对公司所属 的34个人民币银行账户、采用外币资金 实现，各道审核都设有操作员密码。网 单位实施资金集中管理，但在实际执行 池办法管理7家单位的36个外币银行账 络安全信息由专人负责。 中存在部分分子公司未纳入收支两条线 户。2011年3月，计财部组织银企互联培 (三)开通 “银企互联”、实行资金集 管理、集团及所属单位开户过多导致大 训班，全公司财务系统操作人员、审核人 中管理的成效 量资金在体外循环、外埠子公司网络衔 员和财务负责人参加培训，同月银企互 1．提高了资金有效配置的效率。开 接不稳定等问题。为解决上述问题，巨 联在工、农、中、建四大银行开始上线调 通银企互联是实施资金集中管理的重要 化集团在对所属单位银行开户进行全面 试。2011年4月全面开通银企互联系统。 手段，利用银企互联可以将全公司所有 清理的基础上，与本埠工、农、中、建四 (二)银企互联的应用 单位账户资金全部集中起来。2011年当 大银行进行合作，加快实施 “银企互联”， 1．收入资金实时归集 ：银行实时将 年全集团公司资金集中流量增加近45 并以此为突破推进资金集中管理，实现 各单位货款等收入归集到集团公司总 亿元，最大限度地提高了资金配置和使 集团对所属单位资金的有效管控。 账户。 用效率 。 2．支出资金零余额支付 1各单位 日 2．降低整个集团的财务成本。实行 一 、 技术创新 ：以 “银企互 常支出实行 日间透支、日终清算补充方 资金集中管理后，集团总部对成 员单位 联”为突破 ，强化资金集中管控 式。各单位在结算中心账户上有存款并 的融资首先使用其内部沉淀资金，当内 手段，实现资金管理转型升级 有预算，即使外部银行账户没有资金都 部资金不足时，再通过外部资金市场进 (一)前期工作及进程 可以完成透支支付，日终由银行自动补 行融资。集团2011年当年节约资金成本 公司计财部2010年 12月发布银行 平，不需进行划款。 近 8000万元 。 账户清理通知，起动实施资金收支两条 3．资金监控 ：银行通过银企互联系 3．增强集团公司的资金监管能力。 线管理工作，2011年2月完成了全公司 统发送内容全面、信息完整的各单位账 利用网络系统管理技术，将全公司近 150 100多家单位400多个账户的逐项审查、 户动态变化信息，便于集 团实时监控、 亿元资金流全部纳入预算管理，结算中 核对、清理工作。从2011年3月开始着手 掌握各分子公司的资金运作情况。 心每天监控资金流动情况，使成员单位 银企互联 网络基础工作，对保留的263 4．自动对账 ：银企互联系统可实现 的资金流动、流向、存量完全置于集团的 个账户实行 “一个中心两个池”的办法进 银企 自动对账。同时，也可主动向银行查 管理之下，确保了资金信息传递渠道畅 行资金集中管理，即采用结算中心收支 询账户对账信息文件。 通，保证了资金安全，防范了资金风险。 34财务与会计 201505