整合于创造战略合力.pptVIP

顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC. * 把公司整合于战略创造合力 整合公司创造合力 建立集团公司的战略及平衡记分卡的原则 各公司及业务部门的战略及平衡记分卡 职能部门（支持部门，共享服务部门）的战略 及平衡记分卡建立原则 为外部合作伙伴建立平衡记分卡 如何整合创造合力 联系各个部门创造合力 集团公司是由很多业务部门和职能部门组成的 为使效率最大化，这些部门的战略和平衡记分卡应该 整合在一起使之互相联系 平衡记分卡之间的相互联系建立了在公司内管理职能 部门和分散业务部门的原理 这些联系就是战略结构 这些联系描述一个公司如何通过整合分散的和独立的 部门以形成合力 集团公司层面的战略（一） 战略结构开始于对集团角色的明晰定义 集团公司存在就是为了在它的各个业务部门和职能部门之间创 造合力 如果公司不能在各个部门之间创造合力，投资者就会要求分拆， 分拆后单独运作，没有了成本和公司总部的官僚费用 很多学者研究大型复杂公司存在和成长的原因。 二十世纪，这些公司通过使各业务单位互相联系创造杠杆合力， 而取得竞争优势。他们利用在产品开发、制造、市场和客户关 系方面的规模优势与小公司竞争 集团公司层面的战略（二） 最近：Goold、Alexander和Cambell的新理论： 多元化的公司通过影响－称之为“养育”－他们拥有和控制的业务获得竞争优势 ▲成功的企业通过他们的“养育优势”创造更多的价值，相对于拥有一系列相同业 务的竞争者 ▲养育优势的精髓来源于母公司的能力与单一业务部门的关键成功因素相匹配 ▲养育优势可以有不同的来源 ▲养育优势可以来源于在各个业务部门之间管理和利用共同的能力，运作，客户， 技术，核心能力，或外部关系（与政府，债权人，供应商） ▲养育优势也可以来源于母公司在某些类型的业务中的执行有效管理体系的能力 ▲养育优势也可以来源于母公司在各个业务部门之间配置资本和人力的能力 集团公司层面的战略（三） Collis和Montgomery从聚焦资源的观点描述 集团公司战略： “伟大的公司战略里，所有的因素（资源，业务和组织）是整合在一起的，整合由公司资源的特点所驱动，这些资源包括特殊资产，技能和能力。” 通过平衡记分卡整合公司 可以通过平衡记分卡的相互联系反映养育优势和资源整合 集团公司的角色和关键资源应该明确表达到集团公司层面的战略及平衡记分卡上 集团的角色可以翻译成一系列重点，通过平衡记分卡把它们传达给整个公司 互动必须反映在战略上 合力来源于各个业务部门间的良好的互动，这些潜在的互动必须明确表达在每一个业务部门的战略及平衡记分卡上。 集团公司如何创造价值 集团公司由一系列业务部门组成，这些部门分布在不同的行业，有不同的客户，使用不同的战略 集团公司的领导人必须确定集团如何给这些业务部 门增加价值，这样才能使整体大于部分之和 平衡记分卡提供了一个阐明哪些价值是由集团总部 创造的，因为合力可以来源于平衡记分卡四个方面 的任何一个方面 集团合力的一些来源 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习和成长方面 资本配置最优化 （公司价值） 增长与风险的平衡 （风险修正的ROI) 促进交叉销售 （共享客户） 创造客户聚焦 （客户满意度和保持） 共享流程最优化 不动产 采购 规模经济 分销 制造 价值链整合 （单位成本） （市场份额） 共享最好的实践 发展核心能力 集团的角色（一） 有些企业集团，在分散的业务部门之间创造很少量的合力。 集团的角色主要是财务方面的，通过运作一个有效的内部资本 市场创造合力，如FMC 有些公司通过提供范围很广的产品和服务提供一站式购物而创 造合力，每一种产品和服务由不同的战略业务部门提供。 如：Citigroup，Chase，JohnsonJohnson 对这样提供大量财务及保健方面的产品和服务的公司，每一个 部门都受益于公司的整个客户基数。 集团公司的角色应该是通过让每一个部门共享客户而创造合力。 集团的角色（二） 许多公司的各个部门共享业务流程，集团的角色 是确保每一个部门最有效的利用共同的业务流程 许多公司，特别是消费品公司，有单一的分销部 门，支持多种产品和多种品牌 采购也经常是一个共享的业务流程 一些公司的各个部门共享共同的技术和知识 集团公司的平衡记分卡（一） 集团公司的记分卡应该明确表达集团公司的定位； 若干个业务部门在集团的架构下运作的理由，为什 么不是让每一个部门作为一个独立的实体运作，有 它自己的治理结构和独立的资金来源。 集团公司的平衡记分卡（二） 集团公司的记分卡能阐明集团战略的两个因素： 1、集团主题：价值，信念和想法