绩效管理培训手册.docVIP

绩 效 管 理 培 训 手 册 编制部门：人力资源管理部 2012年6月28日 目 录 一、全面认识绩效管理 二、绩效考核的三大内容 三、目标设定与分解 四、绩效计划与过程管控 五、绩效面谈与反馈 六、激励与发展 七、如何正确实施绩效管理 全面认识绩效管理 树立正确绩效管理理念 企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作 绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导 绩效管理的最终目的是提高全体员工及组织的绩效能力，从而确保公司目标的达成 加工资、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因、寻求改善 绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效考核不是人与人的比较，而是结果和目标的比较 绩效管理是公司上下的共同责任，各部门人员相应职责 公司总经理 ?绩效管理的全面组织及推动者 ?领导、支持和推动公司绩效管理体系向深入开展 人力资源部 ?绩效管理制度、流程制定者 ?绩效管理推行具体组织者 ?绩效管理推行技能辅导者 ?绩效管理推行监控者 ?绩效管理方案改善者 部门经理 ?部门经理是绩效管理的第一、直接责任人； ?目标制定者 ?过程管控者 ?员工能力辅导者 ?绩效考核者 ?绩效改善方案制定者 员工 ?员工为绩效的主人、直接责任人； ?计划执行者 ?绩效完成者 ?绩效被考核者 ?绩效改善方案执行者 绩效管理及其步骤 很多人混淆绩效管理和绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。通常，绩效考核给人的印象是填表格、打分数、罚款和发奖金，仅仅是对员工工作成绩的评价，给予优劣的评定。但是这种评定不是绩效管理的全部，仅仅是一个环节，企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理。 科学全面的绩效管理包含以下八大步骤： 第一，统一对组织目标的认识。 　　以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。 第二，统一对岗位职责的认识。 　　一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。 第三，统一对岗位考核指标的认识。 　　在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。 第四，共同设定岗位考核指标值。 　　上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成；一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨；后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同；后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来。当把目标分解到每天的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。 第五，执行中跟踪、监督和指导。 　　在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。 第六，评价岗位工作即绩效考核。 　　绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。（1）被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。（2）考核人和考核形式，是指谁来进行考核，