管理弱势中国的式的应用.docVIP

“管理弱势”的中国式应用 学会“弱势管理”的种法则，是大多数管理者必修的功课。如何进行“弱势管理”？ 　　弱势管理需要处理好四种关系，其手段是“低压”的，但有时比“高压手段”效果更好。 一、绝对与相对的关系。 　　有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文齐武不齐。 　　三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的，直接除名。 　　但实际上根本行不通，众多迟到者中既有“销售状元”，也有“创业元老”,甚至还有老板的小舅子二姨。 　　这些人团结起来告状、造反、抗议，最终规定还是无人执行，管理也只能不了了之。 　　这让他十分苦恼，内部开会人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？ 　　解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。 　　九点开会，有迟到几分钟的，也有迟到半小时的，甚至还有迟到一小时的。 　　但不管有多少人迟到，只抓最后一名。 　　一对一时，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。 　　缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹。压力就聚焦在最后一名身上，不再出现抱团抵抗管理的现象。 　　谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从十点，到九点半，再到九点十五，最终所有人都准点到齐。 　　这种方法同样适用于渠道管理，那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善企业，对代理商应该尽量多采用相对化的指标去管理。 　　“别的代理商能做到，你为什么做不到？”，这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫渠道多数人与自己为敌。 二、过程与结果的关系。　　正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。 　　很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，还有就是管理者个人能力尚有明显不足。 　　这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。 　　典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。 　　聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决定、搞改革。 　　原因有三： 　　1、不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误； 　　2、没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象； 　　3、盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。 　　一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你作出成绩，但一定不能有重大过失。 　　急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点暴露出来，相反损害了自己的威信和队伍的信心。 　　即使调研阶段过后，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本管理原则。 　　对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。 　　“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于是用自己的短板让下属削足适履。 三、法家与儒家的关系。 　　法家管理的一个重要特点就是“有法无情”，王子犯法与庶民同罪。 　　这在中国的企业中有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业刚性化很强，但管理者很容易成为冲突的焦点。 　　儒家管理则以三纲五常为代表，讲究仁、义、礼、智、信，讲究“刑不上大夫”，更多体现的是法外有情，甚至是情大于法。 　　法家与儒家，二者结合起来，管理就变得更为容易，这一点对于弱势的管理者尤为重要。 　　还举一个例子。 　　某企业一直严格考勤，但有一天早上天降暴雪，几乎所有人都迟到了，这时候你作为刚到任的企业老总，应该怎样做呢？ 　　法家的方式是“没有任何借口”，一切按制度规定办事，该罚多少罚多少，而且先从管理干部开刀，加倍处罚； 　　儒家的做法是“下不为例”，谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来晚的，睁一眼闭一眼也就过去了。 　　前一种方式，只有法没有情，员工虽有所警醒，但难免心中怨恨，迟到是没有了，但保不齐就在其他工作上“报复”管理者。 　　后一种方式，只有情没有法，这一次不管，下一次更难管，天长日久，制度形同虚设，管理的价值也就无从体现。 　　这家企业采取的方式是，老总亲自到大门外迎接所有员工，跟员工握手，为他们掸去身上的雪花，道一声：辛苦了，感谢你冒雪前来工作。 　　而回到办公室，各部门经理则召开会议，对下属严厉批评，“公司制度不可废，下次就是天上下刀子也必须按时到达”。 　　我们可以看到，这种外表儒家内