百思买在中国的营销.pptVIP

(3）以服务为核心竞争力的经营理念：以顾客为中心 在国内，由于产品的趋同,进而导致价格战愈演愈烈，门店开张所带来的收益正逐渐成为其利润的主力军。过去五星也是以这种模式获利，不过，这种竞争模式可能会被这次的‘联姻’所颠覆，因为百思买的经营理念是服务和商品配置。 作为全球性的家电连锁企业，百思买以电子消费类产品为主导，倡导“以顾客为中心”。1983年，百思买改变了以往的销售方式，开始使用大规模营销的策略，通过大卖场为顾客提供更丰富的产品选择。1989年，百思买又突破电器零售运作模式，实现顾客自主选择，无销售佣金，平价电器的销售模式，让顾客更能掌控购买的过程。 2003年，百思买在上海开设了第一个采购中心，帮助百思买降低进货成本，缩短产品从厂家到顾客的时间。同时，设立采购中心使得百思买能将顾客对现有及新产品的需求直接反馈给厂家。从2005年开始，百思买开始将现有美国的门店转型成为“以顾客为中心”的门店模式。简单而言，顾客为中心的运作模式强调的是关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客，从而为顾客和员工创造更好的店内体验。 三、Best buy 在中国的尴尬 其以大者心态进入中国，错误地把“向消费者提供有别于竞争对手的服务以征服市场”当成放任四海皆准的真理。殊不知，它能凭此在北美市场获得成功，是在它开出了一千家门店之后，是规模产生了效应。在中国，除了品牌，它什么都没有；另一方面，百思买忽视了国内绝大部分消费者在选购商品时，以价格为第一考虑要素的购买心理。其标榜自己是“面向高端人群的卖场”，借机调高价格，致使卖场陷入“观者云集，买者无几”的叫好不叫座的境地。 （一）失败的个性化  百思买亚洲区总裁杨得铭就曾表示，中国市场应该容得下不同的消费方式。言外之意是百思买正在走着与国美苏宁所不同的商业模式 . 长期以来，百思买也一直把运营模式的差异化作为其市场推广的重点。比如说与供应商的先款后 货模式，按产品类别而不是按品牌陈货，再如自建促销员队伍等等。总之，乍一看，百思买的做法相比国内的连锁企业确实耳目一新。然而，不得不说这是百思买的老调重弹。早在2006年年底开出第一家门店时，这些经营理念就被百思买当作烟雾弹放了出来，并迷惑了不少国人。其中甚至包括黄光裕。 为了接招百思买，黄光裕甚至还提前组建了一支纯粹按照百思买的经营理念设计的类百思买部队--鹏润电器。而在短短半年后，人们所能看到的是，鹏润电器被悄然改弦更张;一年后，黄光裕的实验正式宣告结束，独立的鹏润电器也回归到了国美电器的大家庭，成为了国美电器鹏润店;现在，鹏润电器仅仅成为了国美的一个普通门店.鹏润的失败并非偶然，百思买的业绩也并不比鹏润电器好多少。很多时候，相比附近国美和苏宁的热闹非凡，用门庭萧瑟形容百思买并不过分。 （二）内忧外患 （1）内忧 长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为基础，只有拥有更多的店面，家电连锁商才有可能从上游供应商那里获得更多的支持和更为有利的价格，进而在消费者的终端，也就拥有了更大的价格竞争力。更重要的是，随着店面的增加，国美和苏宁就拥有了对上游家电制造产业的控制力，正是这样控制力，能够使得家电连锁商的个体利益最大化。　　 在家电连锁领域，只要有了足够多的店面，几乎等于拥有了一切;没有店面，就只能被动挨打或者边缘化生存。百思买显然就是后者。正因为没有足够的店面支持，使得同一商品在百思买的价格远远高于在国美和苏宁的价格，甚至因为害怕国美和苏宁的打击报复，很多品牌不敢入驻百思买。这在客观上造成了百思买商场内基本无本土品牌的尴尬。 （2）外患 更大的尴尬存在于百思买内部。由于开店速度缓慢，使得百思买员工的个人晋升几乎停滞。相比之下，一年新增数百家店面的国美和苏宁，人才需求旺盛，企业员工晋升的速度更快，机率更高。残酷的现实导致百思买员工流失非常惨重。　　 百思买要想拓展员工晋升途径，惟有通过开更多的门店、增加更多的岗位来实现，而这显然与百思买的现状不符。如何稳定员工情绪，显然是百思买所面临的困境之一。 （三）触犯天条 中国特色的家电环境造就了中国特色的家电连锁市场。由于中国是全球最大的家电生产国，拥有全球最多的家电品牌和最庞大的产能，这就决定了中国的家电品牌制造商们之间的竞争远远高于全球任何一个国家。与此同时，由于没有掌握家电制造的核心技术，使得各个家电厂商之间的产品趋同化趋势明显。更多的品牌，趋同的性能，也就使得价格因素一定程度上成为了家电品牌