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蓝海战略实施中的壁垒设计 尹卫忠 许多企业有这样的感受，在经过充分的研究和市场调查后，很不容易找到差异化并开始执行，不久，就被对手复制，很快就再次滑进红海，处心积虑设计的营销策略效果大大折扣。严重影响公司经营。设计的差异化，再次成为同质化，红海的一切也再次卷土重来。让人懊恼不已。这究竟是为什么呢？ 企业通过定位产生了市场区隔，产生了差异化，企业顺利进入蓝海，走到这一步，企业营销已经算成功，经营思路已非常清晰，是值得庆贺的事，可惜的是很多企业走到此就认为营销已成功，但殊不知，营销策划走到这里也只是完成了定位战略的70%，其余30%仍然可迅速将您的营销拖进红海。到这里营销上我们叫有定位，但无竞争定位。或叫无效定位。 值得告诉各位经营者的是，通过定位实现差异化，从而进入蓝海是一条非常正确的经营思路， 出现上述情况的原因归纳起来有两点。一是定位点太大，二是战略配套不合理，或着叫壁垒设计不足，而导致蓝海战略实施失败。这两点就构成了定位战略实施的剩余30%。 关于定位点太大。-------战略决战点不准 关于战略配套和壁垒设计-------堵截对手，提高战略复制难度。 关于第一点定位点过大，指的是所提出的定位点所代表的利益点是上一篇文章中所讲的六种利益的一种，本身符合消费者的利益，但所指范围太广，容易让对手跟进，这样讲可能还是不够清楚，我们还是以例证来说明一下。 比如说，您的公司所提出定位点是服务为公司的定位，这个点就相对来说太大了，其他公司也很容易以此为定位点，所以这个点必须再次细分，细分到别人很难短期重复跟进，否则这个点就是无效定位点，就没有竞争力。那么大家都在喊服务的时候，您如何细分？可以这样，大家都在喊服务，我可以喊服务的时间长、服务的速度快、服务的承诺重等再次细分定位点，实现有效的差异化。在例如奔驰、宝马、沃尔沃都定位在质量上，但通过细分实现了各自的差异，奔驰喊乘坐感受、宝马喊驾驶感受、沃尔沃喊安全感受，同样定位在质量上，但通过细分实现了差异化，然后在细分点上设计壁垒阻挡竞争者跟进，成功实现蓝海战略。 细分定位点之后，公司有了有效的竞争定位，必须设计壁垒阻挡竞争，实现短期的无争局面否则新的定位产品就没有一个良好的发展空间，壁垒设计的好，竞争者很难跟进，新产品成功的概率就大大提高。 关于战略配套和壁垒设计 战略配套在上一节中已经详细论述，在此不再赘述，主要讲一下壁垒设计的问题。 建立壁垒的手段很多，包括模式壁垒、品牌壁垒、技术壁垒、资金壁垒、政策壁垒、区域壁垒、渠道壁垒、规模壁垒、资源壁垒、市场壁垒等 模式壁垒：可分为赢利模式壁垒、融资模式壁垒、经营模式等等 赢利模式壁垒------普通饲料的赢利模式很简单，资金---采购原料---加工成品---销售产品-----新的资金，如果您的赢利模式是资金----采购原料----加工成品----销售产品---收购终端产品---销售获利。也就是说是一个产业链延伸模式的话，饲料销售可以不赚钱或微利，但终端产品在销售可获更大的利润，甚至可以高价回收终端产品，这样一方面，客户因回收产品的利益关系愿意长期合作，自己的赢利又不受影响，而且饲料销售价格又有竞争力，那打败一般的单一赢利模式的饲料公司岂不是易如反掌。 我们在看看报纸媒体的两种赢利模式差异：一种投入资源---报纸----出售给消费者，同时也把广告也卖给了消费者---钱---进入下一个循环。 收入来源有两个：报纸收入和广告收入 目标消费群：主要是经常阅读者 广告受众面：比较窄（广告主较固定） 制约收入的瓶颈：发行量（难以突破） 免费报纸的赢利模式 投入资源---报纸----免费派发---有足够发行量才有广告发布---广告收入---钱---进入下一个循环 收入来源一个：广告收入 目标消费群：经常阅读者、偶尔阅读者 广告受众：比前者宽 制约收入的瓶颈：发行量（容易突破） 品牌壁垒 品牌壁垒有两个方面一个是知名度问题，一个是美誉度问题，我们在创建壁垒时讲的是知名度问题，通过急风暴雨的方式迅速建立品牌知名度，不给对手机会，同时知名度对于一个产品也是销售利器，知名的就是可信的，就是可以购买的，这就是销售的真相。当您的对手告诉客户我的产品比他好时，客户会想，您的产品如果比他好，怎么没有他有名。好好想想品牌的建立方式，在营销中是多么有用，特别是决策人。假如有代乳粉生产商向猪场推荐代乳粉，如果他告诉猪场我的产品比郁氏的质量好，买我的好了，你觉得客户会怎么想，他一定会想，你这么好，怎么没有郁氏有名，我每次都在拍卖会展会上看到郁氏，怎么没见过你们的产品。所以品牌壁垒的设计首先抢占的是品牌知名度，它是第一道竞争盾牌。 技术壁垒 通过专利技术或专有技术控制技术创新来达到阻挡竞争者