研发组织结构管理和绩效分析方法[1].pptVIP

目录 1. 组织结构的弊病和指导原则 2. 关于项目结构 3. 关于项目经理 4. 如何组建研发团队 5. 如何管理研发团队 6. 研发绩效分析方法 参考书：《IT企业项目管理：问题、方法和工具》，林锐 著，电子工业出版社，2005 1. 组织结构的弊病和指导原则 1.1 组织结构的主要弊病 组织结构的主要弊病：臃肿、效率低下；根源是“干部太多” 。 在以前的国有企业和政府机构里，很小的部门就设立多个正副领导，又给每个领导配备人员供其体验当领导的滋味，所以人很多，什么事情都做不成。同样的毛病传染到中学和大学的班级里，行政类的班干部有：班长、副班长、学习委员、体育委员、劳动委员、文艺委员等；政治类的班干部有：团支部书记、副书记、组织委员、宣传委员等；还有跨班级的干部：学生会主席（若干副主席）、科协主席（若干副主席）、美协主席等。 有个同学生病住医院，同学们来看望他。为了避免过多的人进病房干扰病人休息，医生说先让班干部进去看，结果进去了十来个干部。 某公司只有40人，有一半人是经理或Team Leader的头衔，大约有10个人的头衔带“总”，那么谁在第一线干活赚钱呢？每个经理头衔的人都想插手管项目，导致项目结构非常复杂。每个项目只有几个人，竟然要划分决策层、监督层、执行层。 在臃肿的机构里，平时干活的时候不见有干部，等到需要表现的时候，却涌现很多干部。 评价一个组织结构好不好，最简单的方法就是看组织结构图。一眼就能看明白的组织结构，其运行效率通常比较高；反之，如果看半天仍搞不清楚建设组织结构的意图，那么其运行效率就比较低。 1. 组织结构的指导原则 1.2 指导原则 勿设虚职。企业建设组织结构的目的是为了把工作做好，使企业的利益最大化。而不是为了给某些人安排职位（虚职），为了给他事情做而建立机构。如果企业里面有很多“务虚”的职位，那么这个企业基本上没有前途。 避免（减少）交叉管理。一个员工最好只有一个直接领导，否则若干领导指挥一个下属，那个下属都搞不清楚他究竟该听谁的、该干什么。交叉管理会导致管理混乱 减少管理层次。下达任务或者汇报工作时，尽可能减少管理层次。管理层次越多，信息失真就越厉害，而且效率越低。最快捷的方式是，A下达任务给B，B向A汇报工作情况。例如在项目中，大部分的事情，项目经理和项目成员直接沟通就可以了，只有重大事情才需要高层领导介入。 岗位职责精炼且无重叠。职责太多了记不住重点；职责重叠将导致“推卸责任”、“法不责众” 。 2. 关于项目组织结构 2.1 矩阵结构的优缺点 矩阵结构的概念：公司的人员属于各个职能部门（例如开发部门、测试部门），当项目需要用人时，则从各个职能部门抽调相应的人员；当项目不再用此人时，各职能部门把人员收回，用于其它项目。 矩阵结构的主要优点： （1）将人员按照职能部门划分，专业化程度更高。 （2）人力资源的组合、释放很灵活。 （3）理论上可以承接更多的项目。 但是如果职能部门划分过细，反而会对项目造成很大的伤害。主要缺点： 部门划分过多，条块分隔，沟通代价很高。 经常召开项目协调会，大家争夺人力资源，非常疲惫，浪费中层干部的大量精力。 项目没有稳定的开发团队，上下两个环节的人来自不同的部门，难以默契配合，项目开发进度和质量都无法保证。 大部分项目人员都是“临时借用的”，基本上各自为政，没有团队的凝聚力、荣誉感。 各部门人员的知识技能太狭窄，长此以往，对个人、对企业的发展都不利。 2. 关于项目组织结构 2.2 中小型项目的组织结构模型 3. 关于项目经理 3.1 项目经理的管理才能重要还是技术才能重要 管理才能和技术才能都很重要，不能绝对地说“谁比谁”更加重要，应当视项目的规模和复杂性而定。 如果项目的技术难度很高，但是规模比较小，只有几个人干活，本来就没有什么好管理的，那么项目经理的技术才能比管理才能更加重要。特别是一些创新程度比较高的小型项目，如果项目经理能够解决技术难题，弟兄们就很服他。 反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队成员超过十人，那么项目经理的管理才能比技术才能更加重要。项目经理可以找到技术高手帮他解决项目中的技术难题。 示例： 我曾经参与一家大型外资电信企业的研发管理体系项目，项目经费约200万美元。项目技术难度比较高，但是管理难度更高。投资方派来监督（找茬）的有法国人、德国人、意大利人，咨询师来自美国和中国台湾地区，开发合作伙伴有印度人和HP公司在中国的雇员。 本人是本项目技术水平最高的“土专家”，但我不是项目经理。公司领导任命了一位情报出身的管理人员当项目经理。他对软硬件技术一窍不通，但是他有极强的协调能力。每次开项目会议的时候，他都很“谦虚加自嘲”地说：本人不懂技术，在座的每个人的水平都比我高，项目开发就靠各位专家兄弟了。