龙糊集团项目进度计划关键节点管理办法f.docVIP

集团项目进度计划关键节点管理办法 1、目的 实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理； 明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准 2、适用范围 本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理 3、主要名词定义 项目关键节点定义 在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点 取得国土使用权证； 交地 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区开放 取得预售许可证 开盘 完成40%的销售金额 完成70%的销售金额 完成95%的销售金额 景观施工进场 竣工备案 交房 交房完成率95% 如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点 项目及公司关键节点计划达成率定义： 项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数； 公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数。 4、管理办法 各关键节点完成情况的验收标准及评价人 序号 关键节点 验收标准 时间基准 验收部门和人 复核人 批准人 1 取得国土使用权证； 取得国土使用权证 经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间 计财部/部门经理 集团财务中心计划管理主管 集团总经理 2 交地 发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场 工程部/项目经理 3 完成方案设计 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 4 完成初步设计 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 5 完成施工图设计 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底 工程部/项目经理 项目负责人 6 取得施工许可证 取得施工许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 7 项目开工 项目基础开工 计财部/计划管理员 项目负责人 8 售楼处、样板区开放 售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放 计财部/计划管理员 项目负责人 9 取得预售许可证 取得预售许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 10 开盘 项目对外放号，客户开始选房 计财部/计划管理员 项目负责人 11 完成40%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=40% 计财部/计划管理员 项目负责人 12 完成70%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=70% 计财部/计划管理员 项目负责人 13 完成95%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=70% 计财部/计划管理员 项目负责人 14 景观施工进场 景观施工进场 景观项目部/项目经理 15 竣工备案 项目竣工验收 项目取得竣工备案手续 计财部/计划管理员 项目负责人 16 交房 项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司 项目开始向业主交房 计财部/计划管理员 项目负责人 17 交房完成率95% 已接房户数/计划交房数=95% 计财部/计划管理员 项目负责人 各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。集团不做统一要求； 集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成率； 对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施； 根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享； 对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责； 5、其他 该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准； 该管理办法自2006年8月15日起执行。