华商名人堂 l 柳传志：诸葛亮最吃亏就是没带好人.pdfVIP

柳传志 全球华商名人堂|柳传志：诸葛亮最失败的地方就是没带好人 2006 年年中，我应邀参加公司退休老总们的旅游活动，第 1 站 是到成都，然后从成都驱车去都江堰。到成都自然必去武侯祠祭祀 诸葛亮，当时正是春和景明，到处郁郁葱葱，然而瞻仰的心情却并 不轻松。 在清人赵藩撰书的“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不 审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”名联前，我和几位创业老伙伴 们对诸葛亮一生的成败得失不禁感慨系之。回想起幼时，我熟读《三 国演义》，也是诸葛亮的一个忠实“粉丝”：想当年，诸葛亮计出 奇谋，三分天下；他鞠躬尽瘁，死而后已；千百年来，他是作为智 慧与道德双重象征留在中国人心目中的。然而，他不仅没能实现匡 复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。为什么他会 1 柳传志 是这样一个结局？在成都去都江堰的车上，我一路都在反复思考这 个问题。 诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很 多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他 用兵点将的时候，一般我们很难看到核心团队成员的决策参与，更 多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对 诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他 身居丞相高位，工作多亲历亲为，没有放手着力为蜀汉政权造就和 培养后续人才，以致造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。 他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对姜维如何定 战略、如何处理内政尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏 悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说 孔明“食少事烦，其能久乎！”，每次吃得那么少，事务繁杂又事 必躬亲，肯定活不长了。果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了 人世。 我没有半点亵渎诸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感叹其误 己，竟至于最后也耽误了蜀国的大业。回想到我们搞企业的人中， 有不少人立意都很高远，也不乏雄才大略，过程也很精彩，但企业 最终却失败了，我们从诸葛亮身上要吸取什么教训？ 2 柳传志 以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞 察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企 业领导者最重要的任务了。 在联想的早期，首要的是求生存，我比创业伙伴们对企业的认 识要深一些，市场感觉要好一点，因此，那个时期我个人拍板决断 的情况要多一些。后来，生存问题基本解决了，企业要求发展，这 时我就开始注意培养接班人问题。 我培养杨元庆、郭为的做法，第 1 要点是让他们逐渐参与决策， 参与管理。一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面 求得一致；另一方面要求他们不能做被动式接受、传递的“齿轮”， 而是要当主动思考，创造执行的“发动机”，我可以指导，但绝不 代替他们。第 2 要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机 会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。 这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误 和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独 当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、 更长远的问题。 目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好的，先有杨元 庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又有一批能 3 柳传志 人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百 年老店的事业就有了比较好的保证。 联想控股旗下的 5 家企业，我最牵挂的，应该说还是联想集团。 并购 IBM 个人电脑业务，对联想集团是巨大的挑战，中国经济要发 展，就必须走向世界市场，全体民营企业都在看着我们。毕竟，企 业搞多元化，目前中国成功案例很少。我认为，搞多元化必须放权， 人是第 1 位的，民营企业的老板们在多元化前必须自问，是否有足 够多德才兼备的人才？如果没有，放权的后果是