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AMT 咨询：走出绩效管理的误区 作者：AMT 研究院 关键词：人力资源管理 、绩效管理 企业运营离不开绩效管理 为什么要做绩效管理？考核员工，降低成本，绩效管理是鸡肋？管理咨询公司AMT 研 究表明，很多企业家认为成功的哲学在于鼓舞下属、放权，采用绩效管理员工不是倒行逆施 么？对于员工而言，控制和操纵是令人深恶痛绝的，尤其是涉及自身利益的绩效管理。然而 企业成长到一定阶段，管理层又离不开绩效管理，但由于对绩效管理认识不足，成果往往又 难以令人满意。 图1：战略实施路径缺失 AMT 咨询观点：绩效管理是什么，不是什么 1．绩效管理是战略实施的重要组成，不是人力资源管理的一个手段。 目前，国内企业，特别是处在快速成长期的民营企业，在实际运营中缺乏明晰的战略。 而且，战略往往在老板脑袋里，高管团队甚至没有达成共识，谈不上怎样将战略目标分解到 部门和个人，也因此经典的平衡计分卡、OGSM 等常常会变成理论而不实用的工具。（如图1） 绩效管理如果无法体现企业战略目标价值，只能沦为考核的工具，在很多企业甚至成为压缩 成本的武器。 2．绩效管理是企业全员必须重视的问题，不仅仅是管理层的头疼事。 作为一个贯穿企业运营周期的管控过程，绩效管理能够帮助公司全员就目标在哪里达成 共识，并形成怎么达成目标的路径规划；同时，它又是一套完整的方法与工具，将个人业绩 及职业发展目标与企业目标有机结合，帮助管理者在运营过程中了解整体及个人达成目标的 情况，并通过一定的手段保障目标的实现。说白了，绩效管理这个事情，领导拍脑袋拍桌子 说了不算，员工拍胸脯拍大腿说了也不算，必须上下一致，将兵同心，方能达到最佳效果。 3．绩效管理是一个全过程的管理，绝非只有考核一个步骤。 AMT 咨询认为绩效管理包含几个关键的过程：（1）共识的探讨过程，即绩效指标与目标 设定；（2）共识的跟进，即绩效监控和指导；（3）共识的达成检验，即绩效考核与反馈；（4） 共识的承诺兑现，即绩效结果应用，见图2。 图2：绩效管理体系框架 在企业实际操作过程中，整个绩效管理往往简化为“三板斧”：指标设定、考核、奖惩。 这其中的危害在于：没有战略的导入，指标的设计往往缺乏系统性和科学性；没有理念的宣 贯，员工配合程度低；没有监控和指导，部门、个人在前进过程中不断走弯路，甚至陷入迷 茫；没有绩效沟通反馈，个人提升无从说起，结果应用将陷入争议。 案例现场 总经理上位，各部门自定目标 2010 年11 月，某集团公司通过资本运作的手段收购一家区域型连锁专卖企业，此家族 企业的指挥棒也从原股东交到了职业经理人的手上。新官上任，没有三把火也得吼一吼，于 是，2015 年上市的目标就被提到了议事日程。各位高管和部门骨干纷纷表示要紧密团结在 总以经理为核心的领导班子周围，总经理说要上市，咱就上市。那具体怎么干？中国人对于 所有待处理的问题有一套行之有效的解决方案，屡试不爽，用两个字进行提炼，那就是“开 会”。 一般而言，“标准”的开会流程会由副总经理主持，这一次上市战略研讨会也不例外。 副总经理首先隆重介绍了与会领导，以及开会的背景、目的、意义，紧接着将话筒递给了总 经理。总经理的讲话晓之以情、动之以理、诱之以利，充分说明了上市的必要性，最后他再 次强调上市计划的重要性并寄语未来，全场掌声雷动，各位副总及部门总经理纷纷表示响应 总经理号召，将尽职尽责做好本职工作，为上市计划的成功实施添砖加瓦。会场主持人因此 宣布，各部门根据部门实际情况制定2011 年详细工作计划、部门考核指标以及目标值，在 一周后提交总经理办公室审批。最后，主持人宣布战略研讨会圆满结束。不出意料，1 周后 各部门制定方案经过小修小改便得以成功通过。 全国布点，业绩为王 根据战略研讨会的会议精神，各部门积极部署，其中营销拓展部更是旗帜鲜明，大刀阔 斧实施其门店拓展计划。2011 年上半年，公司在短短几个月内同时进入全国12 个大中城市。 为求快速打开局面并且吸引高质量的销售人才，该企业给各分公司总经理及销售团队开出了 高价薪酬，且对于头一年的利润指标、管理指标没有作过多要求。简单说来，为占据市场先 机，先不管赚不赚钱，大伙就埋头干吧，给公司带回收入就可以了。 进入下半年，形势开始不乐观，钱花出