从“重庆模式”看银代业务的可持续发展.docVIP

从“重庆模式”看银代业务的可持续发展 ——重庆分公司实习总结 总公司银代部秦婧 2008年9月16日 重庆——每个新华银代人心中的期缴圣地。 重庆模式——新华银代期缴战线上响当当的品牌。 重庆分公司银行代理业务战线上的全体同仁，作为这一品牌的缔造者，以他们的顽强斗志和不懈努力不断创造着系统中乃至整个中国保险业银代期缴业务的奇迹。我有幸可以深入到期缴的前沿阵地，在短短5个月的时间里体验并见证了这个优秀的团队的发展，接受着走在银代系统最前沿的理念熏陶，向身边优秀的经理人学习管理和团队建设。重分银代的发展，取决于远见卓识的领路人，身经百战的经理人，勤勉的后援和敬业的团队。正是这样的员工聚集在一起，才有重分银代的氛围，才有重分银代的品牌。将银行保险当作事业来经营，是每个重分银代人的工作指引。 重分银代的成功并不简单，和其他兄弟公司一样，在当今银保市场的大环境中，从趸缴向期缴的转型过程中必然会经历痛苦的蜕变：如何顺利转型又保证规模；如何转变渠道和客户的观念，取得他们的认同；如何启动专管员的销售意愿等。然而正是因为重分银代对大方向的坚定不移，自上而下统一认识，团结协作，积极寻找方法，做正确的事并且正确的做事，在经过了最初的艰难摸索后终于破蛹成蝶，诞生了“重庆模式”，成就了期缴销售的辉煌。而他们的宝贵经验更是带给我们很多健康持续发展银代业务的启示。 一、探寻银代业务可持续发展的大方向，坚定信念不动摇 综观整个保险市场，08年银代业务整体保持高速增长，呈现井喷式发展。银代业务收入7月同比增长159.6%；银邮渠道在寿险保费收入之中的占比达到50.7%，比2007年，占比提升了18个百分点。这里有银行对中间业务收入的日益重视以及资本市场状况对资金流向的影响，还有一部分原因是因为发展银代业务费用低廉，可利用银行网点迅速扩张等特点，部分新公司和中小型公司选择了银代业务先行的策略，希望用银代业务先期抢占规模，赢得市场份额，取得话语权，个人营销后期赢得利润。现今的银保合作还处于保险公司与银行签订代理销售协议的初级阶段，市场尚未走上规范。保险公司之间的竞争还基本停留在手续费用的竞争上；各家所主打的产品尚以内含价值低的趸缴投资类产品为主（包括分红、万能和投连），保障功能弱化；销售中也以利益为导向，过分强调投资功能，把保险产品混同于理财产品，隐瞒扣费，夸大回报，隐含了大量退保风险。 新华的银代业务是公司保费贡献的主体，公司的整体经营状况相对来说更容易受到银保市场变化的影响。如何在未规范的市场中把握住长期健康可持续增长的大方向，依靠自身能力提升而不是简单依赖外部的因素拉动，是值得探寻的重要话题。首先是产品结构的调整。现在是中短期趸缴投资类产品打天下的市场，这与渠道和客户现阶段的消费观念和心理是吻合的。然而无论是从公司利益还是银保合作的长期发展来看，这样的产品结构都是极其不合理的。从公司角度而言，短期趸缴产品本身内含价值极低，现金流也是不稳定的，大量的趸缴保费收入会增加资产负债匹配的难度，给保证公司的偿付能力带来压力。从银保合作的长期发展来看，保险产品必然要走上中长期理财、回归保障本质的道路，作为银行短期金融理财产品的有效补充而不是竞争者的角色出现。因此从趸缴向期缴转型，从简单期缴向更长期复杂期缴转型，是未来产品发展的方向。其次是改变竞争方式。变以手续费争渠道，以利益引导甚至误导争客户为以服务和品质征服渠道，以产品和理念吸引客户。以全心全意的服务精神，精耕细作、确保品质，走合规经营的道路，打造新华银代的口碑和品牌。 只要把握住了发展的大方向，并坚定不移的贯彻执行，银代业务的前景必然充满了光明。 二、渠道建设的根本点——深化网点经营 面对日渐激烈的市场竞争，面对从“1+1”转换到“1+多”的网点经营状况，以新华目前在银保市场上的地位，所关注的重点特别是在已开拓的相对成熟的渠道应该从争取更多网点转到提高网点活动率和产能，守住并做大做强现有网点上来。粗放式的经营方式会让崛起的同业逐渐蚕食我们的阵地，只有保证网点的精耕细作，守住一个，巩固一个，做好一个，扩大一个，才能确保我们在市场上的竞争能力。一是采用蹲点销售的形式。这里所说的蹲点销售主要是指一个员工最多负责两个网点，且原则上不允许轻易调换。在当地渠道允许专管员驻点的地区要做到驻点销售，在不允许驻点的地区也要减少单个专管员负责的网点数量。只有在减少数量的基础上，才能从主观上启动专管员深度挖掘网点资源、珍惜爱护网点的意愿。二是要以专业和服务征服渠道，实现双赢。以手续费、小账争天下始终是一时之计，如何取得渠道的信任和认可，了解渠道的需求，真正实现深度合作，这里大有文章可做。首先，要摆正心态，以合作者的身份进入渠道。我们和银行应该是平等的关系，不存在低人一等的问题。银行对中间业务收入的重视程度也在逐步加强，尤其是保险方面