工作分析岗位评估薪酬激励与招聘面试技巧.ppt

人力资源理念的演变过程 组织设计直接要回答的问题-专业细分 组织设计直接要回答的问题-组织形状 组织设计直接要回答的问题-权利分配 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 工作分析体系包含五个层次 定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各岗位的定位、工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定的过程。 资料收集的方法 1、观察法 2、面谈法 3、问卷法 实验法 参与法 当事人记录法 4、紧要事件法 5、工作写实法 1、面谈应结构化：在面谈前应确定收集信息的内容并制定详细的提问单，把握所提问题与目的间的关系，并注意挑选参加座谈的工作执行者。关于面谈所提问题有以下几个指导标准： 问题应和职务分析目的有关。 问题应表达清楚，不可模棱两可。 所提问题不“引诱”对方做出回答。 问题不要太含蓄。 问题不要超出面谈对象的知识或信息范围。 问题不要涉及可能使对方不满的个人的或隐私的题材。 面谈过程中应保持友好、亲善的态度。 职务分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者所提供的信息是否真实。 请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ 请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ 请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ 请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ 请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？ 如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？ 你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？ 你觉得该工作的价值和意义有多大？ 你认为怎么样才能更好地完成工作？ 你还有什么要补充的？ 你确保你回答的内容都是真实的吗？ 工作写实包括三个主要步骤 第一步:写实前准备 第二步:实际观察记录 第三步:整理分析 写实前准备 写实前应做好充分的准备,首先是选择合理的写实对象,为了分析和改进工时利用的情况,找出工时损失的原因,应选择优秀、普通和表现较差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等进行充分的了解。 实际观察记录 进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。 整理分析 完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析： 1、计算各活动事项消耗的时间。 2、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数， 编制工作写实汇总表。 3、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重。 4、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措 施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出写 实分析报告。 实例： 下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）： 时间：2003年10月6日 写实对象：刘** 岗位：电解液配置 写实人：张** 职位目的(职位目标, 限制和存在的理由) Purpose 职位目的之写法(大区客户销售经理) 职位目标、限制的一些例子Examples of the Position Framework “Within” “以何为目标With What Objectives” 市场 Market 业绩 Performance 利润 Profitability 效率 Efficiency 生产率 Productivity 质量 Quality 服务 Service 期限 Deadlines 安全 Safety