年度评估与绩效面谈培训.ppt

* 叁、绩效评估之实施 例如：间接人员的绩效指标确认 (1)客户满意度 (2)项目计划完成数 (3)创新与改进作业流程数目 (4)如期完成工作数目 * 叁、绩效评估之实施 间接人员的绩效指标确认 (5)督导部属数目及表现情形 (6)工作投入叁与的表现 (7)建立工作文件化、规格化 * 叁、绩效评估之实施 结论 一切绩效指标衡量标准 确定何状况为可接受的分数或等级 循序渐进，不必太高估 * 肆、绩效管理的常犯错误 部门主管应有认知 一、部门主管不明白为什么要做绩效 推托、不愿承担责任 * 肆、绩效管理的常犯错误 二、员工不相信绩效是公平 希望不要损害既得权利 * 肆、绩效管理的常犯错误 三、只重视薪资有关的部分 不愿意得罪人，皆大欢喜 * 肆、绩效管理的常犯错误 四、一切都是以非量化为指标 很难找一个量化指标 * 肆、绩效管理的常犯错误 五、绩效的发展要根据企业的现况 由浅入深 循序渐进 * 肆、绩效管理的常犯错误 六、企业绩效导入要注意变动性 绩效内容是可以变动 标准是可以变的！ * 肆、绩效管理的常犯错误 改善培训 由绩效考核结果找出员工有待加强改善的部 分订定培训项目 由企业目标的要求引导员工的培训项目 * 伍、绩效面谈与辅导 一、??面谈作业流程 首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识后再讨论员工或部门的具体分数和评估结果 * 伍、绩效面谈与辅导 一、??面谈作业流程 先让员工自己谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识 主管人员进行补充和纠正 可以发现员工或部门对绩效评估的认识是 否存在偏差 可以调动员工的互动性 * 伍、绩效面谈与辅导 二、??面谈技巧 重点包括： 1.回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定 工作职责与实际工作表现加以比较 员工的表现是否符合工作职责的要求 员工达成目标的程度 * 伍、绩效面谈与辅导 二、??面谈技巧 2.改进与发展 分析行为的状况给予正确指导 作对事比把事情作对重要 分析做错后果的影响 从成本效益上、时间上等方面说明 * 伍、绩效面谈与辅导 二、??面谈技巧 就未达到绩效目标的部分，或员工技能不 足的部分拟定下一年度改进的方向与计划 表现优异或较专长的部分，讨论未来发展 规划适当的训练与工作配合 * 伍、绩效面谈与辅导 二、??面谈技巧 3.沟通与激励 当主管与部属对考核结果意见不同时 探讨抱怨是理性事实或感性情绪 理性事实靠证据 从真实状况分析方面说明 * 伍、绩效面谈与辅导 感性情绪靠安抚 让时间或他人给予协助 听取意见，并适时的提出具体的评分依据 或记录，让部属明白绩效评估的客观性 适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏 * 伍、绩效面谈与辅导 三、 辅导支持 绩效追踪 定期响应绩效(每季一次) 员工发展计划检视(每半年一次) 讨论员工必须改进的项目及完成的目标 * 贰、企业主管在绩效管理中的角色 其实，绩效管理很简单只要 思想统一了 路子对头了 角色演好了 绩效管理就一定能出成效 * 叁、绩效评估之实施 一、绩效目标的确定及分解 目标类型 工作目标－工作成果或贡献 发展目标－个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向 * 叁、绩效评估之实施 一.总目标及目标种类 总目标 – 产量、销售、成本、投资、研发、及利润等目标 二.单位目标、相关部门目标、及个别目标 * 叁、绩效评估之实施 公司层次的目标 量化的目标－营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率、完成期限 非量化的目标－品质、客户服务、团队合作、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展 * 叁、绩效评估之实施 个人的工作目标 方案目标－量化产出或改善目标(如开发 多少新客户、降低多少%的单位成本)或完 成期限 既定标准－如接单后三日内完成交货 * 叁、绩效评估之实施 例如： 1.每一员工销货额（平均每位员工为公司做 了多少生意） 2.每一员工纯益额（平均每一员工为公司赚 了多少利润，又称「生产力指标」） 根据两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度 * 叁、绩效评估之实施 二、建立关键绩效指标 －以生产车间为例 生产绩效指标 是衡量现场干部能力的首要项目 基本标准是：服务、质量、生产效率 * 叁、绩效评估之实施 服务： 尽力满足顾客的需要 衡量途径： 服务成本、送交服务时间、交付数 量、投入服务时间发生的错误率等 * 叁、绩效评估之实施 质量： 一般强调产品本身的状况 衡量途径：