建筑结构成本管理控制报告与建议.docVIP

关于成本管理控制的报告与建议 成本控制的重要性 　　 企业的根本目的就是赢利，:1) 通过提高产品品质、紧抓市场契机，，2) 通过在不影响品质的前提下压缩成本，，，，， 图1 金地某项目成本及收益分析图 从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。 成本控制的管理体系 3.1 标杆企业成本管理体系的经验和启示 业内人士一致认为，万科、中海、金地成本控制方面都是国内成功的典范。尤其万科成本控制的信息化更是走在全国的前列。房地产成本失控，最重要的原因是不知道成本发生了多少。加强房地产成本管理，首先就需要动态、实时地监控项目成本的发生情况，知晓动态成本和目标成本的差距，从而帮助企业实现目标效益。这也是房地产管理系统的核心目标。总结此三家标杆企业的成本管理体系（资料来源于《万科集团责任成本管理体系》、《中海地产项目发展成本管理制度》、《金地房地产行业开发成本管理》内部培训ppt），成本管理体系可以抽象为图2的循环体系，若按阶段分解可表示为图3的流程图。 图2 成本管理循环体系 图3 成本管理阶段分解图 整个体系中具体实施有三个关键步骤： 3.1.1建立目标成本管理体系 所谓的目标成本管理，就是要事先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。定下合理的目标成本后，具体执行和操作就要让现实的发生的成本尽量与期望值相符，如果出现差异，就要不断地根据现实情况来调整和尽量接近目标预测。目标成本是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需足以下的基础条件：（1）建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；（2）充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；（3）规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理，如图4流程为示建立目标成本的示例。 图4 建立目标成本流程 3.1.2建立项目责任成本体系 “责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。(1)责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；（2）责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；（3）考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；(4)评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。如表二为万科集团责任成本体系的范例。 表2 万科集团 房地产有限公司责任成本体系表 　 主导部门 配合部门 反馈指标 考核部门 土地获得成本 项目发展部 销售部 每平米地价 土地获得时间 财务管理部 开发前期准备费 --报批报建费 办公室 报建费用节减率 财务管理部 --设计费 工程部 每平米设计费 成本管理部 --三通及临时设施 设计部 主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费) 社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）: 规划设计 设计部 销售部 项目部 规划设计周期 成本管理部 结构、安装设计 工程部 设计部 每平米钢筋含量 成本管理部 每平米含砼量 成本管理部 招标及签约 工程部 成本部 招标比率 成本管理部 项目经理部 最低价定标比率 成本管理部 材料采购 工程部 成本部 甲定材料占造价 比率 成本管理部 项目经理部 统购材料购买率 设计变更 设计部 工程部 变更比率 成本管理部 工程签证 项目经理部 工程部 签证比率 成本管理部 工程结算 成本部 工程部 项目部 结算错漏率 工程管理部 开发间接费 --工程管理费 工程管理部 每平米管理费 财务管理部 --利息 --