管理学chapter3.pptVIP

如何持续组织文化 * * 如何管理外部利益相关者 1.确定谁是利益相关者 2.确定利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系 3.确定利益相关者对组织决策和行动的关键程度 4决定管理外部利益相关者关系的具体方式 * * 管理利益相关者关系的具体方式 利益相关者的重要性 重要而又关键 重要但不关键 高不确定性 利益相关者伙伴关系 跨域管理 低不确定性 利益相关者管理 扫描和监控环境 环境的不确定性 * * 案例：深圳富士康PK第一财经 2006年6月15日第一财经文章：《富士康员工:机器罚你站12小时》 “干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早……” 富士康工资是“所有工人的工资均达到当地最低工资标准” 富士康每年庞大的产值背后，利用中国对外资出口加工的各项优惠，去年交纳财税仅16亿元，相对富士康2000亿的产值，华为2005年产值总量仅有460亿元，缴纳却达49亿。 7月3日富士康的法人公司鸿富锦公司在深圳市中级法院起诉王佑和《第一财经日报》编委翁宝，索赔3000万元。 9月3日晚双方发表联合声明，双方和解，并且互致歉意。 * * 第Ⅱ篇定义管理者的领域 * * 第3章组织文化与环境：约束力量 * * 本章框架 管理者：万能还是象征的？ 组织文化 环境 * * 学习目标 解释管理万能论和管理象征论 理解组织文化的概念 掌握组织文化的来源 理解组织文化的七个纬度 掌握员工学习组织文化的方式 描述组织环境的要素 了解环境不确定性的两个纬度 掌握组织的利益相关者 了解组织利益相关者管理的步骤 * * 一、管理者：万能的还是象征性的？ 管理万能论：一个组织管理者的素质，决定组织本身的素质。 组织的效果和效率的差别在于组织中管理者的决策和行动。 管理者是组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。 不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。 管理象征论：良好的业绩不能归因于管理者的行动而应归因于管理者无法控制的力量。 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。 期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。 管理者对组织成果的影响是有限的。 * * 案例：“十万负翁”的嬗变 十万负翁：作为一家大型国有企业，广州无线电集团公司于1992年陷入困境，亏损和负债总额高达3亿多元，人均十万元。 中流砥柱：1992年底以李承志为首的新班子上台，开始破釜沉舟的改革。1993年即扭亏为盈，近年来发展迅猛。 管理万能吗？管理象征否？ * * 现实是两种观点的综合 管理的自由决定权 组织的环境 组织文化 * * 二、组织文化 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。 * * （一）请各位在笔记本上写下五件自己认为最珍贵的东西。 （别急，不忙写，请先认真、仔细地考虑 一下什么是你认为最珍贵的东西？是—— 金钱、名誉、地位、事业、健康、亲情、爱情、 朋友……还有什么？想好再写，要写真实的。 （老师不要求上交，请自觉地不看别人。） * * （二）请认真考虑后，放弃其中的一个， 并在笔记本上写下放弃它的理由。 （ 既然它同样是珍贵的，为什么先放弃它呢？ 放弃这一个，在你的生命里意味着什么呢？） （三）请大家在剩下的四件中，再放弃两件。 （不管心里有多矛盾、多痛苦、多难舍，甚至 是一种歉疚、负罪的心情，也要放弃其中的 两件。请体味并记录下此时的心情。） （四）请在最后的两件中再划去一件，只保留一件！ * * 组织文化 行为规范 思维方式 价值观念 * * 组织文化的内涵 文化是一种感知。 个人具有不同的背景或处于不同的等级，仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。 组织文化是一个描述性术语。 * * 组织文化的七个纬度 关注细节 成果导向 员工导向 团队导向 进取性 稳定性 创新与风险承受力 * * 西南航空的组织文化——员工导向 美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。 西南航空是全行业惟一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”(航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少)的航空公司。 * * 员工导向的组织文化 为顾客做任何你心里感到舒坦的事。 “解雇客户” “行走一英里计划” 你给员工的，就是他给客户的! * * 组织文化分类 硬汉文化 拼命干、尽情玩文化 攻坚文化 过程文化 * * 强文化和弱文化 强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。 强文化比弱文化对雇员的影响更大。 一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、