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00-10-30 格兰仕的价格战  提纲 价格战是本土企业制胜的“常规武器” 本土企业青睐“常规武器”的深层次原因 格兰仕价格战回顾 格兰仕价格战策略 格兰仕价格战的得与失 如何把握价格战 一、价格战是本土企业制胜的“常规武器” 本土企业成功主要依赖于价格战和低成本 联想集团 1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。而同期联想的市场份额则上升到 25% 以上。 一、价格战是本土企业制胜的“常规武器” 本土企业成功主要依赖于价格战和低成本 价格战是华为的攻划利器 目的：击败对手，而非拉拢顾客。 案例：97年，某矿务局全网改造投标，华为的目标价高达1300元/线。发现竞争对手后，华为报价竞为270元/线。把对手压到230元/线。 一、价格战是本土企业制胜的“常规武器” 本土企业成功主要依赖于价格战和低成本 神舟电脑便宜两成收获十成 名不见经传的电脑新军———神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。 二、本土企业青睐“常规武器”的深层次原因 本土企业在生产要素上都处于弱势 企业在资金、技术、人才等方面都不如人 产业结构的轻型化和产品的同质化 以老板个人为中心的粗放管理 对精细化正规战法不熟悉，较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件。 二、本土企业青睐“常规武器”的深层次原因 体制上的原因 在竞争性行业中，有些国有企业亏损对企业经营者关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。 案例： 北京某著名啤酒厂的总裁讲，我们在东北市场的价格战 中亏了5000万元，其他某企业还亏了一个亿呢！(2001年) 三、格兰仕的价格战回顾 降价背景 1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。 尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。 进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做 三、格兰仕的价格战回顾 降价历史 从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。 最低降幅25%，最高降幅达70%。 三、格兰仕的价格战回顾 格兰仕对价格战的态度 梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。” 四、格兰仕价格战策略 格兰仕的价格战与格兰仕的经营理念、竞争战略具有内在逻辑一致性。 聚焦价格战 把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。 四、格兰仕价格战策略 格兰仕价格战的艺术 艺术之一 —— 准（目标准） 艺术之二 —— 狠（幅度大） 艺术之三 —— 频（次数频） 艺术之四 —— 快（行动快） 艺术之五 —— 巧（运作巧） 四、格兰仕价格战策略 格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准） 格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。 四、格兰仕价格战策略 格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准） 不断建立规模优势：不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标 。 市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价 ，将微波炉的附加值给摧毁掉 。 四、格兰仕价格战策略 格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准） 四、格兰仕价格战策略 俞尧昌：企业降价的五类分子 偷工减料类（质量有问题） 资源消耗类（亏损） 短期行为类（特价机） 暗渡陈仓类（抛库存） 让利于民类（上规模降成本） 四、格兰仕价格战策略 格兰仕价格战的艺术之二 —— 狠（幅度大） 在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达70%。（变相送礼品：买一送二十等） 效果：格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。 （上海一百排队排到公共洗车站） 四、格兰仕价格战策略 格兰仕价格战的艺术之二 —— 狠（幅度大） 违反常规：科特勒教我们三种应对降价的方案 竞争对手降价2%的时候，如何应对。 对手降