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基层主管的观念与作为 2004.12 延边 增员组织发展——养老金 基层主管的观念 主管能力的体现 格局 起点 ? 终点 竞争意识 快速突破 学习力 典范、接近、观察、模仿、解剖、创新 敬业 准 备 ? 创造 ? 机会 正气 同流合污与同流去污 轻财足以聚人身先足以率人律己足以服人量宽足以得人 眼光只放在昨天、今天， 肯定看不到未来！ 作为寿险主管必须具备 容人之雅量 助人之气概 育人之胆识 用人之智慧 扮演好主管的角色有哪些要件？ 主 管 应 具 备 整合的能力 解决问题的能力 业务追踪的能力 拓展组织的能力 激励部属的能力 纠正部属的能力 主管的成功法则 有所为有所不为 被当作倾诉对象时，切记保密 包容宽大的胸怀 重效率 重视职场伦理 主管魅力的塑造 三个NO 基层主管的作为 主管的待遇 佣金 个人展业年奖 个人持续率奖 主管直接增员奖 管理津贴 主管月奖 职务津贴 辅导津贴 主管直接增员奖 新人转正：晋升为业务主任 1—6个月：新人FYC的10%，转正的考核期 一次发放，以后每月发放； 7—12个月：新人FYC的5%，每月发放。 管理津贴 直管津贴 = 直管人员*月FYC合计×直管津贴比例×持续率比例 间管津贴 = 间管人员*月FYC合计×间管津贴比例×持续率比例 直管津贴比例为8%，间管津贴比例为4% 持续率比例 0.5＜75%≥0.8＜80%≥0.9＜90%≥1＜95%≥1.1 主管月奖 主管月奖 = 直管人员月FYC合计×主管月奖比例 主管月奖比例： 0＜0.5Q≥3%＜0.7Q≥4%＜0.9Q≥5%＜1.1Q≥6%＜1.3Q≥7% 直管人员：不含考察期或延长考察期内的直管业务员 职务津贴 职务津贴 = 主管所辖*当月FYC×职务津贴比例×考核达标率比例×持续率比例 FYC：不包括其所辖平级主管的营业单位、不含其直管、间管人员 职务津贴比例 1.5 0.3Q≥1.75 0.5Q≥2 0.65Q≥ 2.25 1Q≥ 2.5 考核达标率比例 0.5 70%≥0.6 80%≥0.7 90%≥0.9 95%≥1 100%≥1.1 持续率比例 0.5 75%≥0.8 80%≥0.9 90%≥1 95%≥1.05 辅导津贴 直管平级主管的间管及以下人员当月FYC 比例： 分处经理：1.5% 处 经 理： 2% 义 务 督导所辖的每一个人都达到考核标准 每个月的FYC不低于0.3Q； 每个季度FYC不低于1Q； 每个季度新单件数2件； 每个月的综合持续率达到90%。 不断增员并育成平级主管 团队发展的误区 扁平式架构 A B C D E F 优势： A、直接可控，便于管理 B、没层级，信息传递快 C、便于沟通，管理效果好 D、有利于实施个性化管理 E、有利于统一思想、步调一致 偏倚式结构： A B C D B1 B2 B3 a b c 优势： A、有层级，可分层管理 B、可直接也可间接管理，管理灵活 C、有利于给C、D … 以压力，促进竞争 D、信息传递较快 E、典型的带动性 金字塔式架构： A B C D a1 b2 c3 a1 b2 c3 a1 b2 c3 优势： A、层级多，便于分层级管理； B、层级越多，架构越稳； C、可直接也可间接管理（下管一级办） D、可援权分权，分工合理； E、每层级考虑管理幅度，有利于壮大； F、便于稳定协调，有利于竞争； G、易形成分层互动，激活气氛。 销售人员的职责 寻找准客户 为保户提供售后服务 参加公司有关会议和培训活动 执行公司的有关规章制度，完成公司交办的其