思科公司的发展之道.doc

思科公司的发展之道 　　一、利用并购快速低成本扩张 　　(一)并购策略 　　进入20世纪90年代，思科制订了通过并购迅速发展壮大的战略。稳中求快，借助外力，这是思科公司建造其王国的基本并购策略。从1993—2000年的8年时间里，思科公司有条不紊地并购了超过70家公司，把众多初出茅庐的公司统一在思科的旗号下，思科股价就如搭上火箭般飞速上升。思科年销售额达数百亿美元，其中一半是由收购回来的公司或技术产生的。并非思科在每次并购上都是赢家，但是它反复利用并购改变了自己的形象。 　　1993年思科公司第一次并购即取得了巨大成功。当时思科公司的首席执行官钱伯斯构思了一个并购计划，提交给思科的董事会。他提出了未来产品的框架，并建议用并购来填补空白。这个颇有创意而大胆的方案获得了董事会的同意，并立即付诸实施。思科公司用9500万美元股票收购了Crescendo通信公司。如今这家公司的交换器加上后来并购公司的产品，成了年销售额近70亿美元的拳头产品之一。此外，Crescendo的4个合作伙伴也一直在为思科公司工作。 　　经过一系列并购，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域中的一个新样板。分析家们认为，思科公司的成功是网络时代来临的又一个重要标志，2000年BestPractices、ChaPel-Hill、N．C．等咨询公司调查了12家客户，结果是思科公司排名第一。国际上多家大公司，特别是思科的竞争对手(如朗讯和诺特尔网络公司)都在仿效思科公司的并购策略。 　　(二)思科的典型并购 　　世界上许多公司的合并都失败了，而思科公司的大多数并购却非常成功，可以说，思科之所以迅速倔起关键在于并购有道。从思科公司的一宗典型并购案，就可以看出这家原来并不大的公司是怎样通过并购快速地低成本扩张起来的。 　　1999年思科公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起并购行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来。 　　1．并购动因 　　思科在制造用电子网络传输计算机信息的设备上处于支配地位。但是，各个电信公司受互联网飞速发展的激励，都在建设光纤网络，因为把信息变成光脉冲可以传输得更多。而收购Cerent公司以前，思科还没有光纤的专门技术，并有被挤出市场的危险。那时，它只拥有Cerent公司9％的股份，而利用Cerent的装置却可以更便宜地实现电话和计算机信息在光纤线路上传输。思科1998年买进Cerent的股份具有战略意义：利用少量的投资去购买一个已经看得见的潜在收益。因此，收购Cerent公司十分重要。 　　2．并购过程 　　思科公司首席执行官钱伯斯在1999年5月份的一次会议上与Cerent公司的首席执行官卡尔·鲁索(Carl Russo)相遇并相识。他们两人都是天生的销售人员，以推销高技术设备开始他们的求职生涯。钱伯斯先生是在国际商用机器公司(IBM)，而鲁索先生是在Para-dyne公司(Paradyne CorP.，PDYN)。他们两个对于收购一拍即合。 　　仲夏前钱伯斯已准备好行动。他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个100人的庞大的销售队伍，与思科的非常活跃的销售班子差不多。它在加州Petaluma的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口，比思科公司在圣何瑟(San Jose)的办公场所还要简陋。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作。鲁索先生在一间8英尺见方的办公室指挥一切。但是Cerent公司还有一些钱伯斯先生未看到的其他事情：一个不断扩大的客户名单：思科公司经常依赖客户提供他们需要购买什么。钱伯斯先生把1993年的第一次收购归功于波音公司(Boeing Co.，BA)的老总们的指点。1999年，思科公司收购传媒通信公司(TransMedia Communications Inc.)是level3通信公司(Level 3 Communications lnc.，LVLT)的首席执行官詹姆士·克罗(James Crowe)给的信息。 　　1999年8月11日，鲁索先生在旧金山国际机场与思科公司的协议起草人米开朗吉罗·沃尔比(Michelangelo Volpi)会晤。坐在联航红地毯俱乐部(United Airline Red CarpetClub)内，沃尔比先生提出收购Cerent公司的价格为40多亿美元，这对一个在其生存期的全部销售额只有1000万美元的公司来说是一个惊人的数字。鲁索先生壮着胆子要价69亿美元。 　　两天以后，两位先生在沃尔比先生的办公室与钱伯斯先生会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用l亿股思科公司的股票(市值约63亿美元)来收购思科公司尚