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被误用的平衡计分卡 平衡计分卡在全球企业界的影响力已经无需多言，它是将企业战略转化为行动的有效工具，但如果将其仅仅作为绩效管理工具，那一定是错上加错了 　　对平衡计分卡在全球企业界的影响力已经无需多言，平衡计分卡体系在1992年诞生之时，全球经济正处于信息化浪潮的冲击之中，《平衡计分卡——化战略为行动》一书的首章标题开宗明义——“信息时代的衡量与管理”。平衡计分卡所提出的四个管理流程：阐明并诠释愿景和战略、沟通与联系、计划与制定目标值、战略反馈与学习，已经被企业实践证明为推动企业变革的有效操作机制。但在对环境和社会因素进行管理的过程中，大多数企业则面临着双重的困境——既没有明确的发展战略，更缺乏有效的实施能力。 　　事实上，近二十年来西方所流行的管理工具，比如流程再造、平衡计分卡等等管理工具，其核心都是基于这一思想，即从组织外部顾客的角度，来重新审视组织战略和组织内部的管理。遗憾的是，中国人却误解了这些东西，“流程再造”变成了内部成本的节约，而实际上它的真实目的是为了缩短企业与顾客的距离，“平衡计分卡”变成了考核业绩的工具，而实际上它真正的价值是作为战略管理工具，使组织的运营围绕战略实现协同。 　　战略管理还有用吗？ 　　主持人：战略管理曾经风行一时，但现在随着外部环境不断发生巨大的变化，战略管理的有用性越来越遭受质疑，战略制定其实要面对很多的悖论，比如说战略制定必须依靠分析和预测，而预测未来是很困难的一件事，甚至是不可能的，因此，很多企业采取了适应性的策略，适应性的策略可能在小变的情况下还能行，但是突变的时候适应性战略也会出问题，这也是很多大公司出问题的重要原因。那么，如何看待战略管理面临的问题？ 　　李晨晔：现在，很多人觉得战略没用，实际上很大问题是战略管理本身没做好，该做的事没做，该做的动作没到位。比如，很少有中国的企业做自下而上的零基预算，也就是说企业的资源配置还不是按照发展策略和相关行动来配置的。 　　回到制定战略的本身，实际上不是说战略一定要把不确定性给变成确定，不确定就是不确定，个人也好，组织也好，你去说一个未来的事儿就是说不清楚，不管怎么说也说不清楚，怎么想把它说清楚也说不清楚，这是人类生存之本。但是反过来说，人类的成长本身是一个目标管理的过程，一直就是，人类跟动物的区别就是有目标，不是简单的生存。回到人类组织来说，如何去把握不确定性就变成了永恒的问题，不确定性这件事不是现在才有，是历来就有，这个恰恰是任何组织做战略的本源，就是在不确定性的条件下，怎么去把握组织的方向、思路、行为、资源配置。 　　吴正：在我看来，战略遇到的问题很多根源出在沟通上，因为面对未来的不确定，如果是个人行为，调整起来会很简单，但是作为一个组织，其行为的调整实际上最重要的事情是达成一个共识，然后让所有人的行动把它同向化。换句话说，目标定在这里了，衡量指标定在这里了，但是不一定能让行动全部同向化。只有组织的多数成员发自内心说这事就应该这么干，我们的行动才会变，否则的话你让我这么干，但这不是我的习惯动作，也不是我内心认同的动作，我就捏着鼻子干，我也能把指标做出来，但是在实际的状态当中它已经有很大的折扣在里面了。 　　李晨晔：战略制定与管理是个很“纠结”的事，第一层意思是未来是不确定的，同时我们的决策又会影响我们的未来；第二层意思是，跟想做的事比起来，资源是一定有限的；第三层意思更复杂一点，组织是处在不断的变化和成长的过程当中的，不是僵死处在某一点的状态，而且我们的决策和我们的资源配置会影响组织本身的成长和发展。所以这三件事本身每一件事都很纠结，然后又把三件很纠结的事放在一起，就更加纠结。 　　战略路径怎么能够实现出来要有行动，再往下一层是根据行动安排资源，调整组织的结构，实际上更多应该是流程，而且就是始终在看两件事：一个是组织的每一个部分是不是在做正确的事，另一个是不是把正确的事做正确了。始终要检查几个方面，战略方向目标是不是定得对头？思路是不是需要调整？行动是不是要调整？资源安排是不是需要调整？工作流程是不是需要调整？实际上，战略管理是组织在学习管理自己跟未来之间的关系。 　　平衡计分卡何以被误用 　　主持人：我们探讨战略规划与管理问题，实际上我们处在一种很两难、很复杂的情况下，怎样把握不确定的事，我们不能只说战略制定、规划流程，还要说战略工具，应该说平衡计分卡是将企业战略转化为行动的有效工具，但我们企业在实践中经常会有些偏差，最严重的问题体现在哪些方面？ 　　吴正：平衡计分卡如果说误用的话，最大的问题就是拿它直接作考核工具，没有被当做很好的战略管理的工具。当然，有部分原因是因为平衡计分卡最初是作为企业业绩的衡量工具而被提出的，但近十来年有了非常大的发展和深化。 　　现在平衡计分卡的实际应用参差不齐。有一些企业的负责人谈到平衡计分卡的时候