麦肯锡晟隆组织重组方案终稿.pptVIP

晟隆集团组织架构和管理流程 上海晟隆集团 主要内容 晟隆集团组织结构现状及存在的主要问题 晟隆集团近期组织结构重组建议 董事会设计应遵循以下基本原则 晟隆董事会模式建议方案 晟隆集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会决策能力 选择董事的标准 董事会的委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段 任命、考核与薪酬委员会职责描述 审计委员会职责描述 主要工作 监督财务汇报流程及重要规章制度，检查和评估集团重大经营活动的合规性和有效性 审核并监督关键财务信息的报告体系，确保财务数据真实有效 审核集团重要规章制度是否完善有效 监督各项规章制度的执行情况及重大经营决策的决策过程 审核集团重大财务政策及其贯彻执行，监督财务运营状况及风险管理 制定并监督主要会计、审计政策，保证其有效服务于股东利益 检查财务数据，评价集团财务健康状况及财务决策规范合理性，并据此提出改进建议 审阅财务及其它经营风险控制的报告，监督管理人员采取适当措施控制风险 对商业道德的监督 设立管理人员道德行为准则并不断修正，以规范管理层行为 指导、组织相关调研，及时发现存在问题并提出处理意见 如有必要可通过董事会秘书通报总裁，组织有关部门开会 投资与战略委员会职责描述 董事会秘书的职责描述 主要工作 支持董事会的管理工作 负责协调董事会委员会会议 保管会议文件和记录，主动掌握有关决议等执行情况。并敦促总裁在下次董事会召开前，对实施中的重要问题，向董事会报告并提出建议 做为董事会信息的接收和保管机构，负责协调董事会和委员会对集团各部门等信息收集工作，对重大信息进行综合汇总 负责协调董事对集团高层经理的业绩评估工作 受委托承办董事会及其有关委员会的日常工作 负责董事会的信息披露 与监管部门的联系，组织准备和及时递交监管部门所要求的文件，负责接受监管部门下达的有关任务并组织完成 负责组织有关监管政策方面的研究，及时向董事和总裁提供有关信息和研究报告 负责协调集团其它相关部门做好集团年报、月报、季报以及董事会告股东书等集团正式的信息披露 与集团律师和法律部一起，确保董事及总裁在行使职权时切实履行境内外法律、法规、集团章程及其他有关规定 协助向集团监督会及其他审核机构履行监督职能提供必须的信息资料 协助对外机构的信息披露工作 证券办的职责描述 董事会和总裁的职责划分由他们在关键流程的角色所决定 董事会 集团董事会和总裁的责权划分(1/4) 董事长/董事会 集团董事会和总裁的责权划分(2/4) 董事长/董事会 集团董事会和总裁的责权划分(3/4) 董事长/董事会 集团董事会和总裁的责权划分(4/4) 董事长/董事会 董事会召开例会对晟隆集团的重大事宜进行决策 董事会例会举例– 业绩评估 会议目的： 对本年度集团公司的经营、投资及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化 新组织架构设计基于对于业绩的层层负责制 职位 组织结构中的各部分都有自己不同的职责 集团对上市公司及合资公司的管理应通过董事会 目前集团总部、董事会与上市/合资公司的管理层次不清晰 凤凰/华德董事会模式建议方案 凤凰/华德董事会和凤凰/华德总经理的职责划分由他们在关键流程的角色所决定 凤凰/华德董事会 晟隆集团应充分把握资本市场予以的机会 如果资本市场有兴趣且国家政策法规允许，晟隆集团应尽量将下属优质资产注入上市公司，以充分享受资本市场的资源 晟隆集团中长期组织结构的建议 主要内容 用严格的管理流程推动集团的业绩取向 晟隆集团98年战略规划流程的主要环节及存在的主要问题 战略规划的目的及原则 目的 制定集团以及各事业部未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 集团领导通过对各事业部战略规划的严格质询，指导事业部的战略发展方向 晟隆战略规划流程建议 凤凰股份公司战略规划流程建议 集团战略规划主要内容(1/2) 集团战略规划主要内容(2/2) 事业部战略规划主要内容(1/2) 事业部战略规划主要内容(2/2) 根据集团战略规划，优先排序规划中的项目 投资回报率的期望值应至少高于加权平均成本 净现值是项目排序的有力工具 战略规划报告书样板 1、事业部/分公司/厂五年战略综述 战略规划报告书样板 2、宏观经济与行业分析 战略规划报告书样板 3、事业部/分公司/厂现状分析 战略规划报告书样板 4、未来五年战略分析 战略规划报告书样板 5、对战略的财务分析 战略规划报告书样板 6、主要资源需求 战略规划报告书样板 7、与前一年战略规划的差异总结 战略规划的质询、批准及公布 年度战略规划质询会–会议议程及目的 年度战略规划质询会–会议规则 战略质询会上会提出的典型问题 集团