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投资建设项目管理制度 第一章 总 则 第一条 项目投资是公司年度经营计划中的重要组成部分，项目管理的科学性、合理性与公司投资效益和利润指标直接相关。作为公司经营管理的一个重要环节，项目管理规范化对公司规范化经营十分重要。为保证公司管理体系的高效运作，提高项目建设效率，最大限度的发挥投资效率，特制订本制度。 第二条 投资建设项目管理遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，系统的运用项目管理理论和方法，对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条 本制度旨在加强对公司建设投资项目的管理指导和规范，其目的是规范项目各阶段的操作流程、项目过程文档和交付文档的格式及内容、规范验收标准，明确各部门和项目负责人在项目管理和实施工程中所承担的职能，使公司投资建设项目管理更加规范化、条例化。 本制度适用范围： （一）公司的重大工程项目、投资项目、研发项目、技改项目等； （二）已纳入当年投资项目规划的项目（经公司董事会批准，投资额已纳入当年资本性支出预算，项目本身的技术方案和效益评估等可行）； （三）突发性紧急项目（即项目支出在预算外，需要通过项目专家委员会的立项论证）。 第五条 华数项目的操作流程示意图如下： 项目管理流程涵盖项目立项、审批、实施、跟踪、初验和终验等项目管理的各个环节，涉及华数传媒网络有限公司的项目需求部门、负责实施部门、财务部、商务部、总工办、集团战略发展部、项目论证专家委员会、项目建设领导小组等部门。 项目主办部门为项目的实施责任部门。 项目需求部门负责需求的调研、整理及审批。 项目经理由项目负责部门经理指定，是项目的直接责任人，主要负责与需求部门确认项目目标及范围，制定项目计划，利用和协调项目及公司资源，控制项目的实施，通报项目进展，直至项目的最终验收。 项目论证专家委员会成员由公司领导、总工办、财务、商务、市场、技术等方面的专家组成。 项目建设领导小组由项目主办部门分管副总、高级副总裁、财务总监、总裁等组成。 项目工程编号作为公司内部的基本管理单元，是项目流转的核心要素，同时也是项目负责人调度公司各类资源的的必要条件。 第二章 项目立项和审批流程 第六条 项目立项流程是指项目主办部门根据需求部门提出的需求，进行可行性分析，提出近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的建设项目，且经过项目的批准，列入项目立项申请表、项目立项报告、预算控制卡、立项讲解PPT版等，若项目投资500万（含）以上，需另附重大项目预审申请表。 未列入本年度投资预算的建设项目，即项目属突发性紧急项目，则必须提供补充文档，《年度新投资建设项目说明》，内容可参考技术规划书。 （注：为保证一致性，对外项目的申报统一由总工办归口管理，申报项目的各部门将项目申报材料提交给总工办，由总工办汇总相关材料上报并备案。） 项目立项申请表，由项目申请人按照表格要求填写，归纳项目所属类型，描述项目内容及申报理由，项目验收涉及部门等等。 项目立项报告，由项目申请人填写项目需求、应用目标、实施方案、项目经费预算、项目计划、效益分析等。 预算控制卡，由项目申请人填写投资预算项目大类、投资项目名称、填卡时间、项目负责部门、项目参与人、项目计划启动时间、完成时间、验收时间（总工办将以此作为凭证，考核项目实际进度）。 项目立项预审： 投资500万以下的属于本年度投资预算建设项目及投资100万以下的突发性紧急项目，总工办对申报项目作初步审验，指导、督促项目经理完善项目立项材料，审核通过后进入立项论证会筹备过程。 投资500万（含）以上的属于本年度投资预算建设项目及投资100万（含）以上的突发性紧急项目，经总工办审核，提交集团战略发展部再次进行预审后，联合组织华数集团重大项目预审会对项目进行可行性论证。 项目立项论证： 正常情况下，总工办在收集凑齐2-3个立项项目后，经分管副总批准，召集“项目论证专家委员会”（以下简称专家委员会）对申请建设项目进行论证。正常论证方式为现场会议，若项目为对公司非常重要且紧急（正常流程肯定无法满足项目建设需要）的项目，经领导批准可邮件立项或走紧急审批流程后补立项。 总工办整合专家委员会意见及立项建议；对项目市场需求和效益前景不明朗、技术方案不明确的项目，经专家委员会讨论否决后，原则上应取消该项目，特殊情况下，或经专家组同意，项目负责人组织修改方案后，再提交论证。 项目是否立项成功，会议当场出具结果，并需领导签署同意意见，交由商务部备案，项目经理可在会议后向商务部提申购单需求。 投资500万（含）以上的属于本年度投资预算建设项目及投资100万（含）以上的突发性紧急项目由总工办发起,与华数集团战略发展部联合组织项目预审会,审议通过后走华数传媒网络有限公司内部的审批流