A(集团)总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告.docVIP

A(集团)总公司 总部管理状况诊断及改进建议 咨 询 报 告 A集团深化企业改革的对策与措施 最终报告 清华大学经济管理学院 A课题项目组 二零零零年二月 目 录 第一节 A集团组织管理状况诊断 1 （一）A集团的总体优势 1 1．较为明确的主业战略思想 2 2．较为有力的资源调配手段 2 3．规模和品牌的优势 2 4．有一定的人才优势 3 5．与中央和地方政府的关系和社会基础较好 3 6．集团上下改革、创新、求实意识较强 3 （二）集团现行组织管理模式的主要问题 3 1．总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： 4 2．管理缺乏重心，行政性干预多 6 3．对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。 6 4．考核方式单一、指标冲突 7 5．人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励 9 6．副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等 10 7．企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降 10 第二节、改进A集团组织管理模式的指导原则 13 （一）适应现代化大企业集团管理控制的需要 13 1．现代化大企业集团管理模式设计的一般原则 13 2．可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式 14 3．跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式 17 （二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要 20 1．世界航运市场上的竞争态势 20 2．A在本土竞争中面临的挑战 21 3．A集团以中集为主推行“营销一体化”面临的问题 21 4．A集团管理模式调整的方向 22 （三）适应A集团转制和建立多元投资体制的需要 22 （四）A集团管理模式和总部功能调整的设想 23 1．总部结构调整的原则 23 2．总部机构重组后主要增值服务手段 24 3．A集团组织结构设计构思 24 4．循序渐进推进集团公司全面改制 25 第三节 A集团管理模式和总部功能调整的具体建议 27 （一）六项调整 27 1．总部功能调整 27 2．强化财务部门的全面计划、预算和监控职能 30 3．建立新的考核体系 30 4．加强集团文化和品牌的管理功能 31 5．强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会 32 6．成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务 33 （二）四大关键流程 35 1．战略规划设计的流程 35 2．预算控制的流程 36 3．审计流程 38 4．高级人才考核与选拔流程 38 （三）突出资本运作一个核心 39 第一节 A集团组织管理状况诊断 （一）A集团的总体优势 A集团的前身总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万载重吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我发展”的战略方针。 八十年代，A在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使A形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。 九十年中前期，A进入了高速发展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务院批准，1993年2月16日，以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。 集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。至1998年，陆上产业资产规模已经接近A在国内资产的50％，营业收入占全集团收入的12％。 从1993年开始至1998年4月，A集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对A驻海外机构进行了以“变管理型为经营型”为主旨的改革。 经过6年的发展，A集团初步形成了国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理着下属8万多员工及上千个全资和控股企业。 根据A集团1998年汇总财务报表的数据，至1998年底，A集团拥有总资产923亿元人民币，其中境内直属企业569亿元人民币，海外354亿元人民币。集团资产的产业分布为：远洋航运业及其相关产业约占59％，房地产约占4％，贸易约占2％，工业约占2％，其他（总部）约占33％。1998年A集团共实现利润总额6.6亿元人民币，其中境内直属企业实现利润总额2.1