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企业收益性指标 企业安全性指标 企业流动性指标 企业成长性指标 企业生产性指标 中国× ×集团以整合BSC为核心工具的集团管控咨询项目计划表（1） 中国× ×集团以整合BSC为核心工具的集团管控咨询项目计划表（2） 中国× ×集团以整合BSC为核心工具的集团管控咨询项目计划表（3） 中国× ×集团以整合BSC为核心工具的集团管控咨询项目计划表（4） 中国× ×集团以整合BSC为核心工具的集团管控咨询项目计划表（5） 中国× ×集团以整合BSC为核心工具的集团管控咨询项目计划表（6） 成长期 成熟期 收割期 产品或服务有着十分巨大的增长潜力，在这个时候由于企业需要实现增长 ；需要建设并扩大再生产；需要增强管理能力；需要投资于企业的发展、搞 基础设施建设并扩大营销网络；需要培育各户满意度 企业已经开始获得丰富的利润；销售更多地考虑如何维持；同时关注于与 企业获利能力相关的一些财务目标与指标，股东对经营层的要求是投入产 出的最大化 企业更加关注于在前阶段投资的收益。企业的大部分投资基本已经停止； 即使有一些投资项目其投资回收期也一定很短，企业的现金流需要实现最 大化的回流。企业的整体财务目标与指标是实现现金流动（在扣除折旧之 前）和减少运营资本方面的需要 商业周期 一般特点 企业绩效3 ×3矩阵理论依据 第二步 进行SWOT分析，设定财务与市场目标 净资产回报率 权益乘数（倒数） 销售利润率 资产周转率（营业周期） 净利 主营业务收入 销售收入 资产总额 销售×单价－总成本+其他利润－所得税 长期资产 + 流动资产 销售成本+管理费用+财务费用+销售费用 其他流动资产+现金+应收账款+存货 总资产净利润 × × / / 杜邦财务模型 母子公司法律架构梳理 4.1 母子公司法律结构文件汇编 4.11 √ 项目中期沟通会 3.8 以BSC为核心工具的母子公司管控运作机制设计 4 母子公司法律结构文件汇报 4.21 √ 成果汇报会 3.7 《母子公司管控模式设计报告》 撰写《母子公司管控模式设计报告》 3.6 √ 资料分析与讨论会 3.5 第三月 第二月 第一月 下 中 上 下 中 上 下 中 上 下 中 上 下 中 上 实施阶段 第五月 第四月 第三月 第二月 第一月 交付成果 工作内容 序号 经理层任免流程优化 4.26 资质管理流程优化 4.25 财务资金控制流程优化 4.27 经营计划与财务预算流程优化 4.23 品牌管理流程优化 4.24 审计管理流程优化 4.28 《流程图》、《流程说明》、《流程表单汇编》 战略决策流程优化 4.22 《流程规划图》、《管控流程清单》 流程规划 4.21 母子公司管控流程设计（选择7个流程） 4.2 第三月 第二月 第一月 下 中 上 下 中 上 下 中 上 下 中 上 下 中 上 实施阶段 第五月 第四月 第三月 第二月 第一月 交付成果 工作内容 序号 初步收集、推导子公司部门经理级绩效指标体系 4.53 《考核指标解释表》（讨论稿） 与项目小组沟通计分卡考核指标体系 4.54 5大子公司层面平衡计分卡建卡 4.51 初步收集、推导子公司副总级绩效指标体系 4.52 《考核指标解释表》（确认稿） 撰写指标解释表（指标库） 4.55 平衡计分卡建卡 4.5 √ 管控流程优化与集团组织结构设计汇报 4.4 《集团组织结构设计报告》 集团组织结构设计 4.3 第三月 第二月 第一月 下 中 上 下 中 上 下 中 上 下 中 上 下 中 上 实施阶段 第五月 第四月 第三月 第二月 第一月 交付成果 工作内容 序号 免费项目实施跟踪 6 √ 项目结案会议 5 √ 平衡计分卡运作体系项目小组沟通 4.57 《平衡计分卡流程图》《平衡计分卡制度》《平衡计分卡表单》 平衡计分卡运作流程、制度表单设计 4.56 第三月 第二月 第一月 下 中 上 下 中 上 下 中 上 下 中 上 下 中 上 实施阶段 第五月 第四月 第三月 第二月 第一月 交付成果 工作内容 序号 平衡计分卡与战略管理程序 1、战略分析 与规划 2、战略实施 3、战略评估 4、战略修正 环境分析 企业任务系统 战略目标 战略举措 计划与预算 战略实施报告 战略评估 战略检查 战略修正 工具运用： 积分对比表 战略地图 工具运用： 平衡计分卡 工具运用： 平衡计分卡 工具运用： 平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡在战略管理四个环节中的运用 学习发展构面 内部运营构面 市场构面 财务构面 差距 实际值 差距 实际值 标杆企业 竞争对手 本企业实际值 指标 维度 平衡计分卡与战略分析、规划内容表 任务 系统 职能战略 各职能支持业务战略的总体原则 职能目标的论证与细化 职能战略的关键举措 职能对战略实施中风