企业绩效管理概述(80页).ppt

山东大学 刘永仁 刘永仁教授简历 山东省 临 沂市人 1980年 考入浙江工商大学企业管理专业 1991年毕业于中国社会科学院研究生院 现任山东大学（威海）商学院 教授，企业管理系主任 台湾东吴大学商学院客座教授 ；山西财经大学MBA导师。 南山集团 独立董事，国内多家公司管理顾问。 主要研究领域：人力资源管理 组织行为管理 公司治理。 长期从事企业管理的理论研究和实践活动，具有国内多家大中企业任职和咨询服务经历，为国内资深人力管理专家。两次获山西企业管理协会管理杰出成就奖；两部著作《现代企业制度研究》、《人力资源管理》获省优秀成果社科成果奖，多次荣获优秀教师、教学标兵称号。 推荐教材： 方振邦：战略性绩效管理 中国人民大学出版社 2007. 推荐阅读书目： （美）加里.德斯勒：人力资源管理 ，中国人民大学出版社 2007. （美）劳伦斯.S.克雷曼：人力资源管理---获取竞争优势的工具 机械工业出版社 1999.9. 赵曙明等著：跨国公司人力资源管理， 中国人民大学大学出版社 2001.10. 刘永仁：人力资源管理，中国人事出版社 2002.4. 绩效管理体系建设 绩效管理的重要理念（一） 观念一： 每一位部门经理首先是人力资源经理。 观念二： 企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 观念三： 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 观念四： 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。 1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。 2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。 3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。 4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。 1．绩效考核不等于绩效管理。 2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。 4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。 绩效管理的重要理念（五） 绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。 绩效考核等于体现个人的价值和作用。 绩效考核等于体现岗位的价值。 绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。 绩效考核等于提高整体的绩效水平。 一是指标确定方面： 1．指标模糊 2．不同职位使用同样考核指标 二是考核定位方面： 1．定位模糊 2．定位偏差 3．考核使用不对称 绩效考核的周期 1、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月/每季度考核； 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进； 3、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。 绩效管理的三个基础 1.工作规划：理清各职位该做什么事 　－每件事都有人在做 －每个人都做正确的事 2.绩效管理：确认做到什么程度是“好” 　－创建衡量指标 －符合考核标准 3、“3R”和“3P”： - Right Person (合适的人) - Right Position (合适的岗位) - Right Payment (合适的报酬) 绩效管理体系的建设思路 1套政策 2套表格 3种技术 4个阶段 5档打分 6个平衡 7个模块 8个 KPI 9个维度 10个阶段 1套完整的绩效考核实施细则 根本大法 实施细则 时间进程 实施步骤 实施方法 管理机构 培训辅导 相关政策 2套绩效管理表格 —《年度/季度/每月绩效考核表》 —《年度/季度目标设定表》 3种先进的绩效管理和考核技术 ——MBO（目标管理技术） ——KPI（核心绩效考核指标技术） ——BSC（平衡计分卡技术） 绩效考核是针对职责的考核 考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接责任者身上。 每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。 核心工作内容和工作成果 1、? 绩效考核主要是考核工