谁说商业直觉是天生的.docVIP

谁说商业直觉是天生的 — 穿上别人的鞋子走路 作者：戴夫·帕特奈克 自20世纪 60年代末英特尔公司开始实行员工股票期权之后，硅谷各大企业纷纷效仿。这种做法的好处是：员工能够以相对低的风险来分享公司的增长，而公司也找到了一种保证人才不流失的方法。 员工期权只有在股票购买价格低于行权价格时才有所值，鉴于此，要保证股票期权有所值的唯一办法就是努力工作，使公司增值。至少，这是唯一合法的 办法。但如果企业愿意操控股票期权的日期，他们就能为你提供一个更低的价格，这叫做期权回溯(backdating)。这听起来很棒，不是吗？企业得到了 一个快乐的员工，而员工则获得了利益。看起来似乎没人损失什么。 期权回溯是一种欺诈行为。但是很多公司都这么做，他们通常会往回填写股票期权的日期，然后再通过重填报表来“毁尸灭迹”。2006年，美国证券 交易委员会(SEC)调查发现，超过 130家企业——大部分都在硅谷，都曾秘密回填日期，导致账目不清。SEC发现，在期权回溯问题上，自1984年起提供股票期权的思科公司是一个让他们放 心的“好孩子”。 站在别人的位置上思考问题可以成为企业运营理念的基础 思科的“黄金法则” “当然没有！”思科的股票管理人回应道，“那么做是不允许的。”思科不仅从未参与期权回溯，公司高层甚至在1994年就发布了一本备忘录，要求严格记录股票期权的授予日期，避免构成回溯欺诈行为。 当硅谷很多野心勃勃的高层因涉嫌诈骗行为而麻烦缠身时，思科为什么能洁身自好，远离陷阱呢？一般人可能会认为思科很幸运，1994年的那个备忘 录发挥了作用，因此避免了欺诈行为。实际上，这是由于思科在公司内部倡导发扬同理心文化的一个间接结果。在这个速度至上，大家都在向往一夜之间获得成功的 产业里，思科却着力打造一种关注长期发展的企业文化。这一文化的核心就是对道德水准的高要求。思科董事长兼CEO约翰·钱伯斯是这一文化的缔造者。 1995年上任以来，钱伯斯就积极采取举措，推动企业实现长期、持续的增长。但是钱伯斯不仅是个优秀的领导，他懂得关注他人。不论面对的是顾客、员工还是竞争者，钱伯斯的标准都是：你要他人怎样对待你，你就要怎样对待他人。这就是所谓的“黄金法则”。 黄金法则对思科的正面影响在多年前就显示出来了。当时，思科的总法律顾问马克·钱德勒正准备帮思科收购一家小公司，一切进展顺利。但在最后一 刻，那家公司却突然爆出一个“无伤大雅”的小纰漏。公司早年的账目上出了点意外——他们向思科保证不是什么大事，只是股票期权上的小问题。思科领导层意识 到这意味着他们将不能对这家公司的价值进行精确估算。如果账目不清，将很难定出一个公平的收购价格。这不是什么好事。 周六早上7点，思科召开高层紧急会议，对此事进行商议。几乎每个人都认为这项收购案该放一放，直到账目事宜搞清楚为止。但还是有一些主管希望能够继续进行，尽快完成剩下的两项审查内容。 “如果另外一个公司在对我们进行审查，而我们发现他们在决定可能不收购的同时还按部就班地推进各项工作，我们会做何感想呢？”钱伯斯认为，正确 的做法应该是保持透明度，让对方明晰思科的计划。这是他对部下的要求：给自己1分钟，想一想如果别人这么对待你，你会怎么想，然后再决定这么做是否正确。 那是很长的1分钟，最后，与会高层主管一致决定，立即通知对方暂时中止这项交易。这项收购最终未能达成，但双方都未感觉自己受到了不公正的待遇。 到现在，思科已经收购了超过125家公司。将如此多的公司整合到旗下而不用担心的唯一办法，就是以自己期望得到的那种尊重去尊重别人。除非你对他人的想法有所了解，不然就不能恰当行事。 巴塔哥尼亚的Common Threads 计划不仅回收自己的合成纤维衣物，也回收竞争对手的旧衣服 己所不欲勿施于人 思科建立了一种既靠价值观和基本道德准则，又靠政策和规章制度约束的企业文化。公司并不强制人们谨守道德，而是营造一种道德决策的氛围。从新员 工踏进公司的那刻起，管理者就会提醒他们时刻将他人挂在心上，所有的员工都要以黄金法则为标准衡量他们的决策，在行动之前将他人的利益纳入考虑范围。这就 是思科之道，简单却有效。 对于企业来讲，这是一种全新的实践。大多数公司都在要求员工不惜一切代价为企业盈利。在高压环境之下，人们为达目的不择手段或选择对错误行为保持沉默。 “企业不是教授伦理之道的地方，”钱德勒说，“人们都是通过家人、信仰以及朋友学习道德规范。因而在公司，你必须创造一系列标准，营造一种与人为善的文化氛围。” 一旦企业开始注重了解他人想要得到什么样的对待，企业中的每个人都会受益。模棱两可的道德窘境终将明晰，决策制定的质量也将得到全方位提升。政策和制度不能顾及所有可能的情况，黄金法则却可以涵盖更广，所以是一种更有用的标准。 将黄金法则作为整个企业运营理念的基础是相当新